Wolfgang Schröder

Haben Sie Ihre Führungskomplexität im Griff?

Letztendlich werden Führungskräfte verantwortlich gemacht für die Ergebnisse, die in ihrem Verantwortungsbereich erreicht werden. Globalisierung, Technologieentwicklungen, insbesondere Digitalisierung, staatliche Regulierungen, veränderte Erwartungen in der Gesellschaft und bei MitarbeiterInnen führen heute zu einem hohen, permanenten Veränderungsbedarf. Führung ist komplexer geworden. Dafür müssen Führungskräfte Antworten haben. Grundlagen dafür bieten Systemtheorie und Kybernetik. Damit sollen Systeme so strukturiert werden,“dass sie die hohe Komplexität von Umwelt und System angemessen bewältigen können”. Ein Gedankenexperiment zeigt zu Beginn wie schnell sich Komplexität entwickelt. Danach stehen praktikable, bewährte Vorschläge im Mittelpunkt, um mit Komplexität fertig zu werden.

Machen Sie mit bei einem kleinen Experiment. In Abb. 1 sehen Sie EIN Dreieck.

Abb. 1 Dreieck 1

Dieses Dreieck soll den Kern von Führung beschreiben. Führungskräfte müssen drei wesentliche Elemente in den Griff bekommen: Führungskräfte sollen Strategien / Ziele (1) erreichen, zusammen mit fähigen, motivierten MitarbeiterInnen / Team (2) über effektive Wege, also Aufgaben / Prozesse (3). Das ist schön, wenn man das weiß, aber es hilft praktisch nicht wirklich weiter.

Abb. 2 soll Führung als differenzierteres Modell darstellen. Das ursprüngliche Dreieck wird durch drei Linien in Felder aufgeteilt. Sie stellen die vertiefte Beschreibung der drei Elemente dar, mit Inhalten, Definitionen und Erklärungen, also die Theorie. In der Mitte entsteht ein Feld für Gemeinsamkeiten, übergeordneten Abhängigkeiten und grundlegenden Fakten und Informationen. Wie viele Dreiecke sehen Sie?

Abb. 2 Dreieck 2

Gut – es sind 5 Dreiecke, wenn man das ursprünglich erste Dreieck mitzählt.
Wir unterteilen nun das ursprüngliche Dreieck weiter durch wieder nur drei zusätzliche Linien. Damit soll ausgedrückt werden, dass unser Modell nun praxisrelevant wird. Es enthält auch das notwendige Führungs-Knowhow, um Theorie umzusetzen. Also alle notwendigen Systeme, Prozesse, Maßnahmen, Methoden und Interdependenzen. Damit kann Führung gestaltet werden. Wie viele Dreiecke sehen Sie jetzt in Abb. 3?

Abb. 3 Dreieck 3

Wenn Sie auf weniger als 30 Dreiecke kommen, liegen Sie völlig falsch.

Es sind erheblich mehr. Der Sprung in der Komplexitätssteigerung ist bei der Geometrieaufgabe im Kopf nicht oder kaum nachvollziehbar.
Genauso ist es mit Führung. Auch die Führungskomplexität können Sie nicht im Kopf komplett erfassen und der Bauch ist ein unzuverlässiger Ratgeber, insbesondere wenn sie nicht über die wesentlichen Informationen verfügen. Über 30 Informationsinhalte müssen mit Führungs-Knowhow verknüpft und beurteilt werden, um tragfähige Führungsentscheidungen zu treffen und um den Führungsprozess im Griff zu behalten:

  1. Aus der Mission, dem Zweck des eigenen Verantwortungsbereichs und aus Jahreszielen operative Zielfelder und SMART-Ziele ableiten
  2. daraus die richtigen Aufgaben mit KPIs (Key Performance Indicators) ableiten
  3. daraus die dafür notwendigen Kompetenzen und Fähigkeiten ableiten
  4. Aufgaben effektiv und motivierend über eine Kapazitätsplanung auf MitarbeiterInnen und sich selbst verteilen und Arbeitsprozesse definieren
  5. dabei Entwicklungsinteressen und -potenziale der MitarbeiterInnen berücksichtigen, aber auch die eigene Work-Life-Balance
  6. Bildungs- und Entwicklungsbedarfe für Bereich und Personen ableiten, geeignete Maßnahmen auswählen und realisieren
  7. die Zielerreichung über Projekt-Management und tägliche Führungsarbeit lenken, bei Veränderungen pragmatisch, aber strategieorientiert handeln.

Und das alles zusammen mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, denn nur wer Betroffene zu Beteiligte macht, steigert Engagement und senkt Veränderungswiderstände.

Außerdem beeinflussen sich Prozessschritte gegenseitig: So kann die Arbeitsverteilung erst dann realistisch geplant werden, wenn der Zeitbedarf für die Aufgabenbearbeitung über KPIs (Key Performance Indicator) bekannt ist. Der Zeitbedarf wird jedoch von den Fähigkeiten und der Motivation der Mitarbeiter sowie den Arbeitsmitteln und Prozessen bestimmt. Da die Mitarbeiterkapazität immer zu knapp ist, muss entschieden werden, wie viel der knappen Zeit in welche Aufgabe investiert werden soll und ob, unter diesem Aspekt betrachtet, Aufgaben nicht anders bearbeitet werden müssen. Die Bedeutung der Aufgaben muss also geklärt sein. Das setzt voraus, dass die Ziele geklärt sind, denn Aufgaben sind Wege zur Zielerreichung. Lösungen betreffen deshalb sowohl Führung als auch Personalmanagement und Personalentwicklung.


Sehen Sie sich den Führungsprozess an: Haben Sie ihn im Griff?

Die Komplexität von Führung wird auch durch folgendes Modell deutlich (Abbildung 4):

Abb. 4 Komplexität der Führung (Dr. W. Schröder)

Ziele mit Aufgaben, Prozessen und den einzelnen Teammitgliedern zu kombinieren ist die Funktion von Führungskräften. Das ist in den letzten Jahren viel schwieriger geworden. Insbesondere Digitalisierung verändert Arbeitsinhalte und notwendige Fähigkeiten. Da alle Aufgaben, die programmierbar sind, digitalisiert werden, bleiben komplexe und komplizierte Aufgaben übrig. Deshalb werden die meisten MitarbeiterInnen zu Experten und Spezialisten. Sie haben gestiegene Erwartungen an Freiräume, Beteiligung an Entscheidungen, sinnvoller Arbeit und persönlichen Entwicklungsmöglichkeiten. Peter Drucker beschrieb schon 2002 eine zutreffende Einschätzung: „In einer traditionellen Belegschaft dienen die Arbeiter dem System. Wenn allerdings die Mitarbeiter eines Unternehmens aus Spezialisten bestehen, ist das System ihnen untergeordnet.” (Drucker, P.: Es sind nicht Arbeitnehmer – es sind Menschen. In: Harvard Business Manager, 24. Jg., 4/2002, S. 74 – 84). Aus allen heute aktuellen Herausforderungen entsteht ein hoher, komplexer, permanenter Veränderungsbedarf. Die Auslöser für Veränderungen können aus jeder Ecke des Dreiecks kommen.

Um mit diesen Veränderungen erfolgreich umzugehen brauchen Führungskräfte konkretes Anwendungswissen auf den Feldern Führung, Personalmanagement und Personalentwicklung. Dieses Anwendungswissen muss in Tools transportiert werden, nicht in Aufsätzen oder Theorieabhandlungen. Tools strukturieren Denkprozesse. Der Anwender bearbeitet das Tool mit den eigenen Daten oder folgt wenigstens im Kopf dem Denkprozess, der dem Tool zugrunde liegt. Damit wird Führungswissen direkt mit den Herausforderungen des Anwenders verknüpft. Heute können diese Tools mit einfachen IT-Lösungen (MS Excel, Powerpoint, Word) flexibel und ohne großen Aufwand auch dezentral durch Führungskräfte eingesetzt werden. Die Entwicklung von Tools läuft in Phasen ab. Zuerst sind sie primitiv. Anwendungserfahrungen lassen sie dann sehr schnell kompliziert werden, bis hin zur Praxisferne. Erst nach diesen Erfahrungen können sie einfach werden. Tools entwickeln sich deshalb über Prototypen und das braucht Zeit. Dann aber transportieren sie bewährtes Führungswissen. Theorie wird damit direkt angewendet. Tools sind der Schlüssel, wenn Führungstheorie angewendet werden soll. Systemdenken eröffnet deshalb neue Perspektiven. Neue Begriffe wie “New Work” oder “Agilität” halten nur dann was sie versprechen, wenn Führung, Personal-Management und Personalentwicklung verknüpft, als Ganzes gesehen und auf der Basis von Erfahrungen mit neuen Methoden und Tools auch umgesetzt werden.

In einem gerade erschienenen Buch werden für die Kombination von Zielen, Aufgaben und Personen/Team konzeptionelle Grundlagen, Einführungsprozesse und Anwendungstipps detailliert beschrieben. Über 40 Tools können im Original (Word, Excel, PowerPoint) zum Download aus einer Toolbox im Internet übernommen und direkt angewendet oder an eigene, spezifische Anforderungen angepasst werden. Die Tools konkretisieren:

  • Zielmanagement (u. a. Veränderungsbedarfe aus Unternehmenszielen ableiten; über Zielklausuren, Smart-Ziele, Projektmanagement, Meilensteine erreichen)
  • Personalentwicklung-Planung (u.a. Potenzialeinschätzung, Mitarbeitergespräch, qualitative Personalplanung, Personalklausur, Entwicklungswege im Unternehmen)
  • Personalentwicklung/Personalmanagement-Maßnahmen (u.a. Job-Matrix; Veränderungen durch Neuorganisation, Stellenneubesetzungen, Einarbeitung, Team-, Organisationsentwicklung, Training on the Job)
  • ein toolgestütztes Lern- und Umsetzungsprogramm für Führungskräfte, mit dem Führungskräfte ihre Führungsmaßnahmen mit ihren eigenen Daten erarbeiten können

Das wurde vorwiegend in Hightech Unternehmen entwickelt. Konkrete Anforderungen und Analysen waren die Auslöser. Dort konnten schon seit den 1990er Jahren Herausforderungen erlebt werden, die heute alle Unternehmen betreffen. Es entstanden neue Perspektiven, valide Konzepte und im Laufe der Zeit eben funktionierende Tools.
Über 30 Praxisbeispiele belegen den Nutzen: Durch die Konzepte und Tools verbessern sich Unternehmensergebnisse nachweisbar. Führungskräfte werden zu Architekten ihres Bereiches, zu Personalentwicklern der MitarbeiterInnen und zu ergebnisorientierten Teamleitern.
Außerdem sind die Tools ein gutes Training der Führungskräfte für das Thema Digitalisierung. Buch und downloadbare Tools ersetzen so manches viel teureres Seminar.

Übrigens, es sind 47 Dreiecke.

Das Buch ist als Hardcover im Buchhandel und in vielen Shops erhältlich z.B. über diesen Link oder als E-Book über viele Stores z. B. in der Kindle Version mit der ISBN 9783755743767

Dieser Beitrag wurde 2011 auf business-wissen.de veröffentlicht. Er wurde 2022 aktualisiert und um Handlungsempfehlungen ergänzt, die sich seitdem weiterentwickelt haben.

Dr. Wolfgang Schröder
58540 Meinerzhagen
Tel. 02354-6566
Dr.W.Schroeder@t-online.de
www.dr-schroeder-personalsysteme.de

Dr. Werner Boysen

SystemScan als effiziente Anwendung zur Beurteilung systemischer Fähigkeiten von Unternehmen

Abstract

Drastic events such as the financial and economic crisis of 2008/2009, the hurting consequences of the measures taken against the spread of the Covid 19 virus, the vulnerability resulting from dependence on global supply chains, and the far-reaching effects of the conflict between Russia and Ukraine suggest that companies should systematically prepare themselves to cope with turbulence and disruption.

Nature could serve as an illustrative example of resilient action. But it is not a given that companies consider their livelihood security as the ultimate go resilience of organizations in an efficient manner and provide practical advice on concrete optimization opportunities, rather than their efficiency and profitability. But perhaps companies simply lack suitable sensors that specifically capture the capabilities required for resilience.

With SystemScan, a self-assessment of key systemic capabilities, I have developed an innovative web-based application that makes a reliable statement regarding the resilience of organizations in a highly efficient manner and provides practical advice on concrete optimization opportunities.

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Einschneidende Ereignisse wie die Finanz- und Wirtschaftskrise 2008/2009, die Folgen der Maßnahmen gegen die Ausbreitung des Covid 19-Virus, die Vulnerabilität, die sich aus der Abhängigkeit von globalen Lieferketten ergibt und die weitreichenden Auswirkungen des Konfliktes zwischen Russland und der Ukraine legen Unternehmen nahe, sich systematisch auf die Bewältigung von Turbulenzen und Disruptionen vorzubereiten.

Die Natur könnte als anschauliches Beispiel für resilientes Handeln dienen. Aber es ist keine Selbstverständlichkeit, dass Unternehmen ihre Existenzsicherung als das höchste Ziel betrachten und nicht ihre Effizienz und ihre Rentabilität. Vielleicht fehlen Unternehmen aber einfach geeignete Sensoren, die die für Resilienz erforderlichen Fähigkeiten gezielt erfassen.

Mit SystemScan, einem Self-Assessment der systemischen Schlüsselfähigkeiten, habe ich eine innovative web-basierte Anwendung entwickelt, die eine zuverlässige Aussage bezüglich der Resilienz von Organisationen auf hocheffiziente Weise trifft und praxisorientierte Hinweise auf konkrete Optimierungsmöglichkeiten gibt.

Herausforderungen aus der Unternehmenspraxis

Unsere Wirtschaftswelt ist auf Wachstum, Effizienz und kurzfristige Erfolge eingestellt, nicht aber auf Stabilität. Viele Unternehmen sind vom Wachstum sogar existenziell abhängig und verfolgen es als das oberste Ziel. Für ausgewogene Entscheidungen, absichernde Redundanzen, sauber an einer nachhaltigen Strategie ausgerichtete Innovationsaktivitäten, achtsames Management, Konsolidierungund einen wertschätzenden Umgang mit dem Umfeld fehlt in vielen Unternehmen der Blick, die Zeit oder die Ressourcen. So greifen Entscheidungen oft kurz. Entwicklungsinitiativen gehen von den vorhandenen Fähigkeiten aus, statt konsequent von den aktuellen und den sich abzeichnenden Bedürfnissen der Zielkunden auszugehen. Feedback ist häufig nicht in den Geschäftsprozessen etabliert. Organisationale Lernprozesse werden dadurch unterbunden. Solche zunehmend isoliert agierenden Unternehmen entfernen sich von der Realität und können sich perspektivisch nicht mehr marktgerecht in ihr Umfeld einbetten. In der Praxis kann beobachtet werden, dass solche Unternehmen viel Aufwand betreiben, um trotz der spürbaren Widrigkeiten ohne maßgebliche Anpassung in Märkten zu bestehen. Aus dieser Isolation heraus getroffene Entscheidungen mögen vordergründig zu punktuellen Verbesserungen führen, rufen aber in der Regel nur Scheinlösungen hervor, keine nachhaltig greifenden Lösungen. Die Scheinlösungen sorgen sogar kaskadenartig für gravierende Folgeprobleme. Scheinlösungen schwächen die Resilienz von Unternehmen also, statt sie zu stärken.

Die Aufmerksamkeit des Managements ist in vielen Unternehmen vor allem auf die finanziellen Ergebnisse gerichtet. Der zunehmend beachtete Stakeholder-Value-Ansatz und das immer häufiger eingesetzte Führungsinstrument der Balanced-Scorecard weisen zwar in die Richtung, dass neben den finanziellen Ergebnissen auch systemische Facetten berücksichtigt werden sollten. Doch wie kann ermittelt werden, wie systemgerecht ein Unternehmen tatsächlich arbeitet? Wie kann festgestellt werden, dass das Mitarbeiterpotenzial nur teilweise genutzt wird? Wie kann die Reibung in der Zusammenarbeit erfasst werden? Wie kann man sicher sein, dass relevante Informationen von Ihrer Organisation aufgegriffen und sinnvoll kanalisiert sowie verarbeitet werden? Wie kann erreicht werden, dass Lösungen ganzheitlich angelegt werden, um sicherzustellen, dass das Gesamtergebnis optimiert wird? Wie kann identifiziert werden, ob Mitarbeiter eine lohnende Sinn in ihrer Tätigkeit suchen und Manager ihren Mitarbeitern wieder nachvollziehbare Orientierung geben? Wie kann festgestellt werden, ob Ressourcen im Unternehmen wirklich verantwortungsvoll und nachhaltig eingesetzt werden?

Eine wesentliche Herausforderung liegt darin, die Ausprägung der Resilienz von Organisationen treffend zu identifizieren und sie praxisgerecht auf Lösungsansätze aufmerksam zu machen, die aus dieser Spirale herausführen können. Um Nutzen zu schaffen, muss vermieden werden, die Wahrnehmung des Managements zu spiegeln (biased view).

Wissenschaftliche Verankerung

Organisationen sind emergente Systeme, die genau das machen, was in ihren Interaktionen angelegt ist. Stafford Beer stellte fest, dass das, was ein System tut, als Zweck dieses Systems betrachtet werden kann.[1] Angeregt durch Interaktionen muss eine Organisation ständig in Bewegung bleiben, um – analog zum Balancieren – laufend neue Stabilitäten, sogenannte Fließstabilitäten, zu finden. Dieser Zustand ständigen Austauschs ist aus der Chemie bekannt, in der gleichgewichtsnahe Zustände durch den ständigen Fluss von Stoffen und Energie aufrechterhalten werden. Systeme müssen sich, wie Lars Onsager 1931 nachwies, immer außerhalb ihres Gleichgewichtszustands befinden, um stabil im Sinne einer laufenden Anpassungsfähigkeit zu bleiben. Der ständige Fluss von Stoffen, Energie und Information ist ein wesentliches Merkmal des Lebens. Der Biologe Karl Ludwig von Bertalanffy prägte 1932 für diesen Regelungsprozess den Begriff „Homöostase“. Für den emergenten Anpassungsprozess sozialer Systeme, wie es Unternehmen sind, führten Niklas Luhmann, Francisco Varela und Humberto R. Maturana die Bezeichnung „Homöodynamik“ ein.[2]

Der für die Homöodynamik erforderliche Austausch setzt sowohl eine Verbindung aller Systemelemente im Unternehmen als auch eine systemgerechte Organisationskonzeption voraus. Als Referenzmodell kann Stafford Beers Viable-Systems-Ansatz[3] dienen, in dem er die fünf Kernfunktionen lebensfähiger Systeme aus der Natur ableitet. Beer unterschied die wertschöpfenden, ausführenden Aktivitäten von den koordinierenden Aktivitäten, die durch Kommunikation zu Rekursion und Zirkularität führen sollen. Neben diesen beiden Funktionen führte Beer die Optimierung der wertschöpfenden und koordinierenden Aktivitäten durch Monitoring, Auditierung und kontinuierliche Verbesserungen im Hier und Jetzt an. Außerdem erkannte Beer die Notwendigkeit der Anpassung aller Aktivitäten an veränderliche Rahmenbedingungen. Hier sind wir in der Welt der Optionen, die sich in der betrieblichen Praxis durch Marktforschung, Strategie-Foresight, strategische Organisationsentwicklung, Innovation und F&E und das bewusste Verändern bestehender Ordnung niederschlagen kann. Eine Forderung von Beers Viable-Systems-Ansatzes besteht in einem abgestimmten Zusammenspiel aller Aktivitäten. Sobald eine Funktion fehlt oder nicht sinnvoll mit den anderen Funktionen verzahnt ist, verlieren natürliche Systeme an Lebensfähigkeit. Dasselbe trifft gemäß Beer auch auf Organisationen zu.

Ich setze mich sogar dafür ein, diese fünf Kernfunktionen in den Geschäftsprozessen von Unternehmen anzulegen. Funktionen einzuführen oder zu erhalten, die nicht aus Prozessen abgeleitet werden können, sind nicht nur nutzlos, sondern sogar störend. Auch ein Delegieren einer der Kernfunktionen in Stabsstellen führt zu eingeschränkter Lebensfähigkeit.[4]

Empfehlenswert ist es, Fähigkeiten zu entwickeln, die die Stabilität fördern. Stabilität ist hier ausdrücklich nicht im Sinne eines Verharrens in einem stabilen Zustand gemeint, sondern im Sinne eines fortwährenden Nachjustierens, um bei Einwirkung von Störkräften schnell neue sogenannte Fließgleichgewichte zu finden. Organisationen sollen in der Lage sein, immer beweglich zwischen Zuständen zu fluktuieren, um ihre Existenz zu sichern. Die Lösung liegt in einem fortwährenden, beweglichen Spannungsverhältnis zwischen veränderlichen Anforderungen und angepassten Möglichkeiten.

Es gibt durchaus Ansätze, wie es besser gemacht werden kann. Ich befasse mich nun seit 20 Jahren mit kybernetischen Modellen, die eine ganzheitlich abgestimmte Herangehensweise nahelegen. Meine Erfahrung hat gezeigt, dass genau fünf Schlüsselfähigkeiten gebraucht werden, um Stabilität in diesem Sinn und damit Resilienz gegen disruptive Störkräfte zu erreichen:

  1. eine gute Kooperations- und Netzwerkfähigkeit,
  2. eine ausgeprägte Innovationsfähigkeit,
  3. eine angemessene Ressourcenkompetenz, einschließlich der HR-Ressourcen,
  4. Flexibilität und Anpassungsfähigkeit der Organisation und
  5. eine systemgerechte Planungskompetenz.

Um eine Aussage über die Resilienz von Unternehmen treffen zu können, gilt es, diese fünf Schlüsselfähigkeiten in den Organisationen zu hinterfragen.

Kooperation und Netzwerkfähigkeit

Stabilitätskritisch ist die Qualität des Zusammenspiels zwischen einzelnen Personen und zwischen den Arbeitsbereichen, also des Informationsflusses entlang des Geschäftsprozesses in Feedback-Schleifen, und eine möglichst nahtlose Anschlussfähigkeit von Aktivitäten an den Schnittstellen zwischen den betrieblichen Funktionen im Unternehmen. Außerdem hängt die Stabilität von der Qualität von Entscheidungsprozessen ab, einschließlich der konsequenten Einbindung aller Interessen in Entscheidungsprozesse.

Im Zuge der Kooperationsfähigkeit sollte die Schärfe des Unternehmensprofils am Markt hinterfragt werden. Dabei sollte sowohl eine klare Abgrenzung von den Marktpartnern erkennbar sein als auch eine gute Anschlussfähigkeit an das, was Kunden, Lieferanten und Leistungspartner erwarten. Es geht um die Kooperationsfähigkeit, um Kooperationserfolge und um belastbare Partnerschaften. Wichtig ist, dass Unternehmen von ihren Marktpartnern geschätzt und auf natürliche Weise getragen werden.

Es geht aber auch um die Qualität der Vernetzung. Dafür sollten auch die IT-Unterstützung von Kooperationen und schließlich auch Reviews von Kooperationsbeziehungen hinterfragt werden.

Innovationsfähigkeit

Bezüglich der Innovationsfähigkeit ist zunächst interessant zu erfahren, ob im Unternehmen überhaupt ein Innovationsprozess definiert ist. Außerdem sollte erkennbar sein, wie systematisch nach Innovationsmöglichkeiten gesucht wird, welche Quellen für Innovationen herangezogen werden und in welchem Umfang dabei Kreativitätstechniken eingesetzt werden. Mit Innovationen sollte wegen (und trotz) aller Orientierung an Kundenbedürfnissen eine sinnvolle Differenzierung am Markt erreicht werden. Stabilitätsrelevant ist auch, ob der Erfolg des Innovationsmanagement in Reviews hinterfragt wird, ob also das Feedback-Prinzip genutzt wird.

Neben dem Umgang mit Risiken im Innovationsprozess sollte auch der Umgang mit Innovationsbarrieren hinterfragt werden. Schließlich sollte im Zusammenhang mit Innovationen der Umgang mit Schutzrechten und der IP-Rechteverwaltung beleuchtet werden.

Ressourcenkompetenz

Im Zusammenhang mit der Ressourcenkompetenz bietet es sich an, die Nachhaltigkeit allen Handelns zu erfassen. Interessant ist hierbei, ob mit Ressourcen maßvoll umgegangen wird und wie weit in Kreislaufprozessen gewirtschaftet wird. Die Vormaterial- und die Prozessauswahl sowie energetische Prozesskopplungen spielen hier genauso eine Rolle wie die Einstellung zu Wachstum und Stabilität und die Berücksichtigung des Verursacherprinzips und des Total-Cost-of-Ownership-Prinzips.

Als eine wesentliche Bedingung für die Ressourcenkompetenz sollte die Führungskultur, insbesondere der offene Diskurs in der Organisation, der wertschätzende Umgang miteinander und die fachliche, akademische und persönliche Entwicklung von Mitarbeitern beleuchtet werden. Denn dies sind Voraussetzungen für Empowerment und strategisches Denken auch an der Basis.

Bei der Ermittlung der Ressourcenkompetenz geht es auch darum, ob das Unternehmen Reserven und Möglichkeiten für Unerwartbares vorhält. Das verschafft Unabhängigkeit, begünstigt die Veränderungsfähigkeit und fördert dadurch die Resilienz.

Organisationale Flexibilität und Anpassungsfähigkeit

Organisationale Flexibilität und Anpassungsfähigkeit ist notwendig, um Unternehmen bei veränderlichen Umfeldbedingungen zu einer Homöostase zu befähigen, sich also bei Veränderungen oder bei Einwirkung von Störkräften immer wieder marktgerecht ausrichten zu können. Zu einseitig angelegtes Effizienzstreben kann die Anpassungsfähigkeit behindern. Neues entsteht nämlich kaum im Zentrum der Aufmerksamkeit, sondern meistens an den Rändern, an denen es zu einem Austausch mit dem Umfeld kommt. Hier spielt übrigens die Kooperationsfähigkeit der Anpassungsfähigkeit in die Hände. Eine notwendige Voraussetzung dafür ist, dass Aktivitäten an den Rändern überhaupt zugelassen werden.

In Bezug auf die Flexibilität und Anpassungsfähigkeit einer Organisation sollte die Bindung durch Verträge und spezifische Investitionen ermittelt werden. Es sollte erkennbar sein, wie groß die Abhängigkeiten von Lieferanten, bestimmten Vormaterialien, Kunden und Kapitalgebern ist, wie angemessen die Kapitalbindung ist und ob sinnvolle Redundanzen und Alternativen zur Ausfallsicherheit bestehen.

Außerdem sollte erfragt werden, wie weit sich das Unternehmen durch Entscheidungen selbst einschränkt oder Möglichkeiten erhält oder sogar erweitert.

Schließlich sollte auch die Veränderungsfähigkeit der Prozesse und der Umgang mit Unsicherheiten und mit Fehlern ergründet werden. Das mündet in die Frage nach der Ursachenanalyse und der organisationalen Lernfähigkeit.

Systemische Planungskompetenz

Im Rahmen der systemischen Planungskompetenz ist schließlich relevant, in wieweit die Mitarbeiter Sinn und Perspektiven in der Aktivität des Unternehmens erkennen,  ob tragfähige Wertvorstellungen verfügbar und kommuniziert sind, wie die Entfaltungsmöglichkeiten der Mitarbeiter sind und welche Einflussmöglichkeiten sie auf die Gestaltung des Unternehmens haben. Damit knüpft die systemische Planungskompetenz an die Ressourcenkompetenz an.

Nicht abwegig ist die Überprüfung, ob das Management überhaupt ein zutreffendes Bild von den innerbetrieblichen Zuständen und von den Marktrealitäten hat.

Im Zuge der Beleuchtung der systemischen Planungskompetenz sollte die strategische Konzeptfähigkeit hinterfragt werden. Wie erfolgen strategische Anpassungen? Denkt das Management vernetzt in Wirkungsgefügen? Wer wird in den Budgetierungsprozess einbezogen? Wie wird der Flexibilitätsgedanke bei Investitionsentscheidungen berücksichtigt? Wird hinreichend agil geplant, um Chancen wahrnehmen zu können?

Für die Beurteilung der Resilienz ist aber auch die operative Planungskompetenz relevant. Wie flexibel können Fixkosten angepasst werden? Wie anpassungsfähig sind Produktstrukturen? Welche Kennzahlen werden für Stabilität verwendet? Gibt es Krisenszenarien? Sind Notfallpläne verfügbar?


[1] Beer, Stafford: Cybernetics and management, The University Press, London 1959, S. 7.

[2] Boysen, Werner: Management-Kybernetik. 12 praxisorientierte Ansätze für die Transformation zum resilienten Unternehmen, Carl-Auer, Heidelberg 2021, S. 16 f.

[3] Beer, Stafford: Brain of the firm, John Wiley & Sons, Chichester 1995, S. 226-228.

[4] Boysen, Werner: Management-Kybernetik. 12 praxisorientierte Ansätze für die Transformation zum resilienten Unternehmen, Carl-Auer, Heidelberg 2021, S. 66.

Lösungsansatz

Konzeption von SystemScan

Um eine möglichst unvoreingenommene Aussage zur Ausprägung genau dieser fünf Schlüsselfähigkeiten in Unternehmen zu erhalten, habe ich SystemScan entwickelt. Ich habe mich dabei auf produzierende Unternehmen konzentriert, die einen Großteil aller Unternehmen abdecken.

SystemScan ist ein web-basiertes Self-Assessment-Instrument, mit dessen Hilfe Führungskräfte Aufschluss darüber erhalten, wie gut ihre Organisation auf die Herausforderungen unserer komplexer werdenden Welt vorbereitet sind. Damit ergänzen die Ergebnisse von SystemScan übliche Auswertungen des Controlling um eine systemische Perspektive.

SystemScan erfasst, wie gut die Fach- und Führungskräfte ihre Organisation in ihr Umfeld eingebettet sehen, also wie gut Organisationen von ihren Umfeldern getragen werden oder mit welchem Aufwand sie ihre Leistungen gegen Widerstände in den Markt „hineindrücken“ müssen. SystemScan zeigt auch, wie wirkungsvoll sich Organisationen an ihre Umfelder anpassen können, wie sie mit Ressourcen umgehen und wie Planungsprozesse ablaufen.

SystemScan liegen gesicherte wissenschaftliche Erkenntnisse aus den Bereichen der Komplexitätstheorie und der Betriebswirtschaft, insbesondere der Unternehmensführung, zugrunde. Darüber hinaus sind in SystemScan fundierte Erfahrungen aus der Management- und Unternehmensberatungspraxis eingeflossen. SystemScan fasst Organisationen als Systeme auf und hinterfragt deren Verhalten und deren Fähigkeiten, mit dynamischer Komplexität, mit der Notwendigkeit, Entscheidungen unter Unsicherheit zu treffen, mit Entwicklungsprozessen und maßgeblichen Veränderungen relevanter Rahmenbedingungen umzugehen.

Die Befragung erfolgt über eine web-basierte Anwendung (LimeSurvey). Die Antworten werden über Algorithmen datenbankgestützt ausgewertet. Die Anwendung funktioniert zuverlässig, und die SSL-verschlüsselte Datenübertragung ist sicher. Die einzelnen Antworten der Teilnehmer bleiben, wie schon erwähnt, absolut anonym. Ausgewiesen wird im Bericht nur das konsolidierte Ergebnis.

Ein Report-Generator erstellt vollautomatisch einen Bericht. Die automatisierte Auswertung und Berichterstellung ermöglicht eine hohe methodische Konsistenz bei geringem spezifischem Aufwand. Der fertige Bericht ist sofort nach Beantwortung verfügbar.

SystemScan-Befragung

Die Konzeption von SystemScan sieht vor, dass an der Befragung Fach- und Führungskräfte aus möglichst allen betrieblichen Funktionen und aus unterschiedlichen Hierarchieebenen teilnehmen. In einem mittelständischen Unternehmen mit 250 Mitarbeitern sollten durchaus 30 Personen an der Befragung teilnehmen. Die Befragungsteilnehmer werden per Email zur Befragung eingeladen und in der Anwendung zunächst mit der Befragung vertraut gemacht. Ihnen wird vor allem zugesichert, dass ihre individuellen Antworten absolut vertraulich gehalten werden. Das ist wichtig, um keine geschönten Antworten zu bekommen, die uns ja nicht helfen würden.

Abb. 1: Fragebogen von SystemScan: „Einführung“

Jeder Teilnehmer beantwortet alle Fragen über das Gesamtunternehmen aus seiner Perspektive und mit seinem Erfahrungs- und Beobachtungshintergrund.  Der Aufwand für die Beantwortung beträgt für jeden Teilnehmer etwa 50 Minuten.

Jeder Teilnehmer wird zunächst aufgefordert anzugeben, welche Bedeutung jede der fünf Schlüsselfähigkeiten aus seiner Perspektive für das Unternehmen hat.

Abb. 2: Fragebogen von SystemScan: „Fragen zur Relevanz“

Im Anschluss beurteilt jeder Teilnehmer anhand von 150 strukturierten Fragen die Ausprägung jeder der fünf Schlüsselfähigkeiten im zu auditierenden Unternehmen durch Ankreuzen auf einer Skala von 1-5. Es werden je 30 Fragen zu jeder der fünf Schlüsselfähigkeiten gestellt.

Die Fragen sind alle klar formuliert. Wer trotzdem Hilfe bei der Beantwortung braucht, kann bei jeder Frage eine Hilfefunktion nutzen. Übrigens kann die Beantwortung jederzeit unterbrochen und zu einem späteren Zeitpunkt fortgesetzt werden.

Abb. 3: Fragebogen von SystemScan: „Fragen zur Ausprägung“

Ein Fortschrittsbalken gibt übrigens immer Orientierung über den Stand der Befragung.

Abb. 4: Fragebogen von SystemScan: „Hilfefunktion“

Nach vollständigem Ausfüllen des Fragebogens erhalten die Teilnehmer eine Bestätigung und ein Dankeschön für ihre Teilnahme.

Auswertung von SystemScan

Die Einschätzungen der teilnehmenden Fach- und Führungskräfte werden dann datenbankgestützt von Algorithmen zusammengeführt und resultieren in einem etwa 50-60 Seiten umfassenden, aus Textmodulen aufgebauten Bericht, der sofort zur Verfügung steht, sobald der letzte Teilnehmer seine Antworten verschickt hat.

Die zugrunde liegende Systematik nutzt die Intelligenz der Vielen. 20 oder 30 Fachleute werden in der Summe zu einem realistischen Bild gelangen. Wenn zu einzelnen Themen voneinander deutlich abweichende Wahrnehmungen aufgenommen werden sollten, wird das im Bericht explizit ausgewiesen. Das ist ja ein Hinweis darauf, dass in der Organisation offenbar Kommunikationsbedarf besteht.

Abb. 5: Struktur des SystemScan-Berichts

SystemScan-Dokumentation

Auf dem Deckblatt stehen das Logo und die Kontaktdaten des Unternehmens und die Kontaktdaten des Interim-Managers, der den SystemScan initiiert hat.

Im ersten Kapitel wird zunächst der methodische Hintergrund von SystemScan erläutert, bevor im zweiten Kapitel die Beurteilung des Unternehmens aus systemischer Perspektive ausgeführt wird.

Aus dem Teil der Beurteilung geht hervor, für wie wichtig die Teilnehmer die jeweilige Schlüsselfähigkeit halten und wie gut sie die Schlüsselfähigkeit in ihrem Unternehmen ausgeprägt sehen. Das Ergebnis wird anschaulich grafisch angezeigt.

Abb. 6: Auswertungsgrafik „Relevanz und Ausprägung der systemischen Schlüsselfähigkeiten“

Aus der Differenz lässt sich unmittelbar Handlungsbedarf ablesen.

Der weitere Bericht geht auf jedes hinterfragte Thema ein und beschreibt die wahrgenommenen Qualitäten des Unternehmens. Er liefert zu jedem Thema auch gezielte Empfehlungen zu Verbesserungsmaßnahmen.

Abb. 7: SystemScan-Bericht: „Empfehlungen“

Zu welchem Grad die betrachtete Schlüsselfähigkeit erfüllt ist, ist im Bericht managementgerecht grafisch mit einer Ampelfunktion dargestellt. So kann man sich sofort auf die Aspekte konzentrieren, die im Argen liegen.

Abb. 8: SystemScan-Bericht: „Ampelsystem“

Die Aussagen, die im Bericht getroffen werden, speisen sich sowohl aus der aktuellen wirtschaftswissenschaftlichen Diskussion als auch aus meinen Erfahrungen in der eigenen Management- und Beratungspraxis.

Der übergreifende Ansatz von SystemScan erschließt mit scharfem Blick aus systemischer Perspektive völlig neue Erkenntnisse über die betrachtete Organisation und kann nachweislich wertvolle Entwicklungs-sprünge auslösen. Es geht ausdrücklich nicht um Maßnahmen für kurzfristigen Erfolg, sondern um Maßnahmen, die die Stabilität stärken.

Der Bericht kann im auditierten Unternehmen sofort als Fundus wertvoller Anregungen sowie als Leitfaden für die Umsetzung von Verbesserungsmaßnahmen eingesetzt werden.

Fazit

SystemScan schärft in einem Self-Assessment das Bewusstsein von Führungskräften für den Einfluss organisationaler Wirkungsgefüge und richtet die Aufmerksamkeit auf die systemisch relevanten Schlüsselfähigkeiten von Organisationen. Führungskräfte erfahren, wie gut die Erfolgsfaktoren in ihrem Unternehmen ausgeprägt sind, die sich aus systemischer Perspektive ergeben. So kann SystemScan als eine sinnvolle Ergänzung bewährter finanzorientierter Erfolgsindikatoren eingesetzt werden.

Der SystemScan-Bericht gibt auch Hinweise auf konkrete Verbesserungsansätze für die Bereiche, die offenbar Potenzial aufweisen. Auf Basis dieser Ergebnisse können die systemisch relevanten Schlüsselfähigkeiten systematisch entwickelt und die Stabilität der Organisation entscheidend verbessert werden.

Erweiterungspotenzial besteht darin, SystemScan auch für andere als produzierrende Unternehmen auszulegen. Es bieten sich spezifische Varianten für Forschungs- oder Vertriebsgesellschaften, Service-Gesellschaften, insbesondere Finanzdienstleister, oder Unternehmen mit rein web-basierten Geschäftsmodellen an.

Dr. Werner Boysen

Dr. Werner Boysen ist selbständiger Managementberater mit Ausrichtung auf die nachhaltige Ertragssteigerung und die Stabilisierung von Unternehmen. Mit seiner Dr. Boysen Management + Consulting GmbH (www.dr-boysen-management.de) hat er die virtuelle Managementberatung „consultingcheck“ (www.consultingcheck.de) konzipiert und umgesetzt.

SystemScan ist unter www.consultingcheck.com/ressourcen/systemscan/ erreichbar.

Dr. Werner Boysen

BoardRoom, eine Simulations-Anwendung für Management-Entscheidungen in Unternehmen


Dieser Artikel basiert auf einem Beitrag des Autors Boysen, Werner: BoardRoom, ein neuer Ansatz zur Unterstützung komplexer Entscheidungsprozesse, in: GWS: Modellbasiertes Management, Konferenz zur Wirtschafts- und Sozialkybernetik KyWi 2013 vom 4. und 5. Juli 2013 in Bern, Band 29, Duncker & Humblot Berlin 2014, S. 366 ff. [1]

Abstract

This article presents “BoardRoom”, an innovative application that can significantly improve the decision-making process in management committees and thus the quality of decision-making in machine and equipment manufacturing companies.

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In diesem Beitrag wird mit „BoardRoom“ eine innovative Anwendung vorgestellt, die den Entscheidungsprozess in Führungsgremien und damit die Entscheidungsgüte in Unternehmen des Maschinen- und Anlagenbaus maßgeblich verbessern kann.

Herausforderungen aus der Unternehmenspraxis

Unsicherheit, die sich sowohl aus der hohen dynamischen Komplexität des Marktgeschehens und der Geschäftsprozesse als auch aus offenen oder verdeckten Interessenkonflikten erklärt, erschwert es Führungsgremien, der Situation angemessene Entscheidungen zu treffen.

In Führungsgremien überlagern sich die Unschärfen, die sich aus dem Mix aus rationalem Abwägen und emotionalen sowie körperlichen Wahrnehmungen ergeben und die Transaktionskosten aus dem Effekt irrationalen Entscheidens auf individueller Ebene mit den Transaktionskosten aus dem Spezialisierungseffekt und opportunistischem Entscheidungsverhalten. Außerdem beeinflussen Unerfahrenheit mit einem Denken in Wahrscheinlichkeiten und mit Entscheidungsprinzipien die Qualität von Entscheidungen. Aus diesen Gründen bleibt die Effektivität der Wirkungen von Entscheidungen oft hinter ihren Möglichkeiten zurück. In manchen Fällen werden falsche Entscheidungen von Führungsgremien wegen mangelnder Koordinierung und Irrationalität getroffen und fügen der Organisation erheblichen Schaden zu.

Ohne Kenntnis der Wirkungszusammenhänge und ohne ein geeignetes, entscheidungsunterstützendes Informationssystem erscheinen diese Verluste unvermeidlich.

Wissenschaftliche Verankerung

Entscheidungsprozess

Entscheidungen dienen dazu, bei Alternativen Handlungssicherheit herzustellen. Fritz B. Simon und James G. March gliedern den Entscheidungsprozess in eine Phase, in der die Prämissen aufgearbeitet werden („evidence“), und eine Phase der Folgerungen („inferences“), auf deren Basis schließlich Entscheidungen getroffen werden. Die Entscheidungsprämissen sind nach Niklas Luhmann, der an Herbert A. Simons Gedanken zu Rollen als Entscheidungsprämissen[1] anknüpfte, Programme, Kommunikationswege und Personen.[2] Warren McCulloch zufolge stehen die drei Entscheidungs-prämissen in einer heterarchischen Beziehung zueinander.[3] Je nach Situation überwiegt eine dieser Prämissen die anderen.

Entscheidungen haben vor allem eine ökonomisch wichtige Funktion: Sie dienen der Konzentration von Aufmerksamkeit und Ressourcen auf die ausgewählte Option. Im Anschluss an die Entscheidung verhalten sich die Mitglieder der Organisation so, als ob die Zukunft sicher wäre. Dadurch wird für sie aus einer Welt voller Ungewissheiten, Vieldeutigkeiten und Widersprüche vermeintlich eine sichere Welt.[4] March und Simon nennen diesen Vorgang „Unsicherheitsabsorbtion“.[5]

Denken in Wahrscheinlichkeiten statt in Unsicherheit

Das strategische Denken in Wahrscheinlichkeiten erschließt systematisch den Zugang zu Risiken und gibt Hinweise auf die Eintrittswahrscheinlichkeit von Risiken. Dabei ist die Kenntnis der Unsicherheitskategorie wichtig, und zwar in Bezug auf die Wirkungen der jeweiligen Entscheidungsvarianten, wie Heinz von Foerster vorschlug. Es empfiehlt sich zunächst zu unterscheiden, ob die Effekte von Entscheidungen bekannt sind. Ist dies nicht der Fall, sollte unterschieden werden, ob die Wahrscheinlichkeiten der möglichen eintretenden Effekte bekannt sind. Sind die Wahrscheinlichkeiten bekannt, kann eine optimierte Entscheidungsempfehlung in Form einer gemischten Strategie gefunden werden – die risikobehaftete Entscheidung. Andernfalls wird eine Entscheidung unter Unsicherheit gefällt. In letzterem Fall sollte so entschieden werden, dass sich durch die Entscheidung möglichst viele Handlungsmöglichkeiten erschließen,[6] denn durch das Offenhalten von Handlungsspielraum kann zumindest im nächsten Schritt mit höherer Varietät entschieden werden.

Zusammenspiel von rationalem Abwägen und emotionaler Wahrnehmung

Je nach ihrer Natur und Herkunft entscheiden Menschen aufgrund rationaler Abwägungen und emotionaler Wahrnehmung („Bauchgefühl“) in unterschiedlichen Gewichtungen. Neben quantifizierbaren Fakten beeinflussen auch Erfahrungen und Intuition Entscheidungen. Der Neurowissenschaftler António R. Damásio hat nachgewiesen, dass an den meisten Entscheidungen, die wir für vernünftig halten, Emotionen und Körperempfindungen beteiligt sind.[7] Der Biologe und Hirnforscher Gerhard Roth nannte den Fundus an bereits erlebten Emotionen und Empfindungen, der unbewusst in viele Entscheidungsprozesse einfließt, das „emotionale Erfahrungsgedächtnis“.[8]

Klassische Modelle zur Entscheidungsfindung wie diejenigen von John von Neumann und Oskar Morgenstern beruhen auf der Annahme, dass Entscheidungen rational erfolgen; genannt wird dies Nutzentheorie. Die von Richard Thaler Anfang der 1970er Jahre begründete Verhaltensökonomik ergänzt diese Modelle um die Facette, dass Menschen eben nicht unbedingt rational entscheiden. Daniel Kahneman unterscheidet „Econs“, von denen rationales Verhalten erwartet wird, von „Humans“, die sich wegen mitschwingender Emotionen nicht rein rational entscheiden.[9] Sein Aufsatz „Prospect Theory: An Analysis of Decision under Risk“, den er gemeinsam mit Amos Tversky schrieb, erweiterte die Nutzentheorie um die Erklärung von Abweichungen menschlicher Entscheidungen von den Axiomen rationalen Handelns. Seine Neue Erwartungstheorie enthält drei Prinzipien[10], die in Entscheidungen einfließen: das Prinzip der Verlustaversion, das der Referenzabhängigkeit und das der abnehmenden Empfindlichkeit.

Interpersonale Wechselwirkung im Entscheidungsprozess

In größeren Organisationen werden Entscheidungen in Gremien, also in Mehrpersonensystemen, getroffen. Geprägt durch ihre verschiedenen Perspektiven und Positionen, haben die Mitglieder von Entscheidungsgremien unterschiedliche Wahrnehmungen der Realität sowie unterschiedliche Interessen und Bedürfnisse. Entscheidungen werden dadurch potenziell ausgewogener. Allerdings stehen die Wirkungen der Entscheidungen einzelner Mitglieder des Führungsgremiums in Wechselbeziehung zu den Entscheidungen anderer. Die daraus resultierende Entscheidungsgüte hängt maßgeblich von der Qualität der kommunikativen Beziehungen im Gremium ab, wie empirische Studien zeigen.[11]

Auslöser von Entscheidungsprozessen in Mehrpersonensystemen ist vor allem die Arbeitsteilung, die mit zunehmender Ausgestaltung von Wertschöpfungsnetzen und zunehmender Organisationsgröße kaum vermeidbar ist. Arbeitsteilung führt zu höherer Effektivität, aber auch zu größerer Abhängigkeit und höherem Koordinationsaufwand.[12] „Mit steigender Arbeitsteilung und Spezialisierung nimmt die Schnittstellenproblematik und somit der Koordinationsaufwand zu.“[13] Bereits Platon erwähnte in „Politeia“, dass Menschen über verschiedene Fähigkeiten und Möglichkeiten verfügen würden und sich deshalb spezialisieren und ihre Arbeitsergebnisse untereinander austauschen sollten.[14]  Adam Smith befasste sich im 18. Jahrhundert eingehend mit den Vor- und Nachteilen der Arbeitsteilung.[15] Smith erkannte durchaus den steigenden Koordinationsaufwand, den eine Arbeitsteilung erfordert, und wies auf Einschränkungen durch die Abgrenzung eng gefasster Arbeitsgebiete hin. Arnold Picot et al. bestätigen Smith und empfehlen: „Das Koordinationsproblem besteht darin, unter Berücksichtigung unterschiedlicher Bedingungen für Teilaufgaben Koordinationsmuster zu finden, die eine möglichst reibungslose Abwicklung der aufgabenbezogenen Beziehungen zwischen den Beteiligten ermöglichen, d. h., die Transaktionskosten zu minimieren.“[16] Heutige Organisationen sind arbeitsteilig nicht nur auf der Produktionsebene ausgestaltet, sondern in der gesamten Organisation bis in die Vorstandsebene hinein. Das bedeutet, dass immer Transaktionskosten entstehen, die sich aus dem Koordinationsaufwand erklären. Die Herausforderung besteht darin, diese Transaktionskosten im Führungsgremium zu akzeptieren, um die sich aus der Arbeitsteilung ergebenden Vorteile nicht durch falsche Entscheidungen zu kompensieren.

Chester I. Barnard definierte Organisationen als „Systeme von bewusst koordinierten Verhaltensweisen oder Kräften von zwei oder mehr Personen“[17]. Die Organisation ist damit der Prozess, der sich aus den Handlungsabfolgen ergibt. Niklas Luhmann griff diesen Gedanken später auf und arbeitete ihn weiter aus. Die Aktivitäten von Personen werden demnach über den Prozess koordiniert –  ein wesentlicher Unterschied zu sozialen Mustern, die sich als emergentes Ergebnis der Interaktion zwischen Individuen ergeben. Während interaktionsbegründete Verhaltensmuster personengebunden bleiben, existieren Organisationen, die auf Prozessen beruhen, personenunabhängig über die Zeit der Interaktion bestimmter eingebundener Personen hinaus. Die Kommunikation zur Planung, Entscheidung und Ausführung von Aktivitäten muss also durch die zu einem Prozess verzahnten Aktivitäten definiert werden. Karl Weick bezeichnet die erforderliche Abstimmung zwischen den Prozessbeteiligten mit „doppelter Interakt“[18]. Luhmann führt sie auf Kommunikation zurück.[19]

In arbeitsteilig angelegten Führungsgremien entscheiden die Güte des Kommunikationsprozesses und die Disziplin, mit der dieser funktionsüber-greifende Kommunikationsprozess regelmäßig ausgeführt wird, über die ganzheitliche Qualität der Entscheidungen. Folgende Aspekte fließen hier beispielsweise ein: Wie sensibel reagiert die Produktentwicklung auf Erkennt-nisse im Produktmanagement? Wie gut sind Supply-Chain-Aktivitäten mit Vertriebsaktivitäten verzahnt? Wie ist die Personalentwicklung mit der Absatzplanung verknüpft? Ist ein übergreifender Prozess nicht vorhanden, impliziert dies, dass per definitionem gar keine Organisation besteht, sondern eher Personen interagieren, die in ein Organisationsschema eingeordnet sind. Genau dieser Sachverhalt lässt sich in der Praxis gelegentlich beobachten. Man wundert sich oft über die geringe Effektivität der Entscheidungsgremien.

Spieltheoretisch erklärbare Ineffizienz im Entscheidungsprozess

Entscheidungssituationen, deren Resultate sich aus der dynamischen Wechselwirkung mit anderen Entscheidungsträgern ergeben, führen oft zu überraschend instabilen Ergebnissen und zu Ineffizienz. Ein unzureichendes Verständnis der Zusammenhänge („missing the big picture“), das opportu-nistische Streben nach individuellen Vorteilen und Misstrauen führen im Unternehmensalltag immer wieder zu Situationen, in denen kein Optimum in der Zusammenarbeit erreicht wird.

Am Beispiel des viel zitierten Gefangenendilemmas[20] ist erkennbar, dass rationales Verhalten auf individueller Ebene zu kollektiver Selbstschädigung führen kann, die als Kollektivgutprobleme (CO2-Emission, Wasserverschmut-zung) oder soziale Dilemmata (soziale Umverteilung) erfahren werden. Offenbar fallen individuelle und kollektive Rationalität oft auseinander und die Ergebnisse bleiben dadurch ineffizient. Auf den Zusammenhang, dass sich irrationale, nicht optimale gesellschaftliche Zustände durchaus als Konsequenz strikt rationalen Handelns individueller Akteure ergeben können, machten Brian M. Barry und Russel Hardin in „Rational Man and Irrational Society“ aufmerksam.[21] Kollektivgutprobleme und soziale Dilemmata entstehen dadurch, dass mehrere bis viele Akteure, die in wechselseitiger Interdependenz stehen, sich nicht gut miteinander abstimmen. Um das beste Ergebnis für alle Beteiligten zu erzielen, ist es deshalb erstrebenswert, die Wahrscheinlichkeit kooperativen Verhaltens in Entscheidungssituationen, die sich wechselseitig beeinflussen, zu steigern. In wiederholten Interaktionen können positive Erfahrungen das Vertrauen in das kooperative Verhalten fördern. Aber auch positive Erfahrungen mit bisherigen Transaktionen schließen nicht aus, dass ein Partner künftig eine Entscheidung negativ beeinflusst. Eine bewährte Möglichkeit, die das Vertrauen in künftig kooperatives Verhalten verstärkt, ist die Selbstbindung, beispielsweise durch das Ankündigen künftigen Verhaltens.

Die Rolle von Organisationen im Entscheidungsprozess

Auf den ersten Blick irrational wirkendes Entscheidungsverhalten kann darauf zurückgeführt werden, dass Organisationen nicht deshalb existieren, weil ihre Mitglieder das höchste Interesse am Fortbestand der Organisation haben. Vielmehr erklären sich Organisationen daraus, dass sie es ihren Mitgliedern erleichtern, ihre eigenen Interessen zu verfolgen und ihre Ziele zu erreichen. „Organisationen […] sind Mittel zu unterschiedlichen, oft konkurrierenden und manchmal sich sogar gegenseitig ausschließenden Zwecken.“[22] Luhmann bezeichnet diesen Mechanismus als „Systemrationalität“ – in Abgrenzung zur „Zweckrationalität“.[23] Es geht dabei nicht um den einen besten Weg, ein Ziel für die Organisation zu erreichen, sondern darum, „in der Auseinandersetzung mit relevanten Umwelten […] gangbare Handlungsweisen der Mitglieder zu finden, die mit dem Überleben der Organisation vereinbar sind.“[24] Der amerikanische Mathematiker und Begründer der Kybernetik Norbert Wiener führte 1966 in seinem Werk „Mensch und Menschmaschine“ aus, „[…,] dass die Gesellschaft nur durch das Studium der Nachrichten und der zugehörigen Kommunikationsmöglichkeiten verstanden werden kann“[25]. Kommunikation ist der Schlüssel zu einer höheren Effizienz und Effektivität in Führungsgremien – und zur Stabilität von Organisationen.

Verfügbare Anwendungen der Entscheidungsunterstützung für die Unternehmenspraxis

Entscheidungsprozesse werden in der sozial- und in der wirtschaftswissenschaftlichen Diskussion zwar behandelt, doch werden keine IT-basierten Anwendungen angeboten, die helfen, konkrete komplexe Entscheidungssituationen in Unternehmen angemessen abzubilden und zu bewältigen.

Zwar wurden mit der Verfügbarkeit von leistungsfähiger IT-Infrastruktur in den vergangenen Jahrzehnten anwendungsfreundliche Tools entwickelt, die es Anwendern erlauben, die von Jay W. Forrester begründete System-Dynamics-Methode (SD) anzuwenden, und es wurden auch überschaubare Modelle mit SD erstellt, mit denen Einzelfragen untersucht werden können. Doch ist dem Autor keine generisch einsetzbare Anwendung bekannt, die das Wirkungsgefüge eines ganzen produzierenden Unternehmens angemessen modelliert.

Das Fraunhofer Institut für Fabrikbetrieb und -automatisierung in Magdeburg[26] befasst sich mit Methoden, Verfahren und Werkzeugen zur Modellierung, Simulation und Optimierung von Produkten, Fabriken, Betriebsmitteln und Prozessen. Der Schwerpunkt der Arbeit liegt auf den Bereichen der Produktionsplanung und der Gestaltung der Fabrik. Der Verband Deutscher Ingenieure (VDI) konzentriert sich auf die Produktionsplanung und die Gestaltung der Fabrik im engen Kontext der Produktionssteuerung.[27]

Die dem Autor bekannten Ansätze bleiben eher allgemein oder greifen nur einen Ausschnitt aus dem Geschäftsprozess produzierender Unternehmen heraus. Letztere konzentrieren sich auf die Produktion und die unmittelbar mit der Produktion verbundenen Supply-Chain-Management-Aktivitäten. Das Zusammenspiel der produktionsnahen Funktionen mit allen anderen betrieblichen Funktionen – also Produktmanagement, Produktentwicklung, Marketing, Vertrieb, Personalmanagement, Finanzen und Controlling –, in denen maßgebliche Entscheidungen getroffen werden, die in der Summe eine integrierte Unternehmensführung ausmachen, wird nicht behandelt.

Die Grundlage für Entscheidungen sind i. d. R. verteilt vorliegende Daten, die mittels Data-Warehousing-Prozessen ERP- und PPS-Anwendungen zugänglich gemacht werden. Gute Management-Cockpits erlauben seit den 1990er Jahren mittels Online Analytical Processing (OLAP) den Blick auf Daten aus verschiedenen Perspektiven und auf unterschiedliche Detaillierungsebenen („Zoom“-Funktion). Solche Executive-Information-Systeme (EIS) gewährleisten anhand aggregierter Vergangenheitsdaten den Überblick über das Gesamtgeschehen und lenken die Aufmerksamkeit von Entscheidungsträgern auf wesentliche kritische Bereiche und Fehlentwicklungen. Je nach Implementierungstiefe ermöglichen sie über die reine Ansicht von Information (Datenfokus) hinaus Modellrechnungen in Form von Szenarien oder Prognosen (Decision Support Systems, DSS) und sind zunehmend auch handlungsleitende Business-Intelligence (BI)-Systeme.

Kommerziell verfügbare DSS und BI-Systeme verwenden üblicherweise Scoring-Methoden, um alternative Optionen zu bewerten und Empfehlungen zu generieren. In Scoring-Modelle fließen i. d. R. ausschließlich „Hard Facts“ ein, die in Datenform vorliegen. „Weiche“ Faktoren, die gerade für das Verständnis der Auswirkungen von Interdependenzen zwischen Fachabteilungen wichtig sind, bleiben unberücksichtigt. Das liegt daran, dass sich Messungen oft auf Daten konzentrieren, die verfügbar sind, und nicht auf solche, die einflussreich sind. Außerdem werden die Daten lediglich aggregiert, nicht aber in ihren vielschichtigen Wechselwirkungen berücksichtigt. Diese werden nämlich oft nur unzureichend erkannt. Analysen in der Unternehmenspraxis werden oft zu knappe Zeit und unzureichender Tiefgang zugestanden. Auf diese Weise generierte Ergebnisse führen zu Handlungsempfehlungen, die Entscheidungsträger in einer trügerischen Sicherheit wiegen und sie unter Umständen zu falschen Entscheidungen verleiten. Mit Systemen, die isolierte Fakten verknüpfen, können zwar in linearen Ursache-Wirkungs-Beziehungen Trends angezeigt und Prognosen für einen überschaubaren Zeitraum erstellt werden. Doch können keine Wirkungen alternativer Vorgehensweisen in komplexen Wirkungsgefügen simuliert werden. Dafür muss das relevante interne Wirkungsgefüge der betrachteten Organisation vollständig erfasst werden.

Die System-Dynamics-Methode erscheint dem Autor ein geeignetes Instrumentarium, um dynamisch-komplexe Sachverhalte angemessen zu erfassen und die Wirkungen von Entscheidungen in solchen Systemen anschaulich zu machen.


[1] Simon, Herbert A. (1957): S. 201.

[2] Luhmann, Niklas (2000): S. 223 ff.

[3] McCulloch, Warren (1945).

[4] Simon, Fritz B. (2011): S. 67.

[5] March, James G.; Simon, Herbert A. (1958): S. 165).

[6] Von Foerster, Heinz (1993): S. 78: „Sag ihnen, sie sollten immer so handeln, die Anzahl der Möglichkeiten zu vermehren […].“

[7] Damásio, António R. (1994).

[8] Roth, Gerhard (2001): S. 231.

[9] Kahneman, Daniel (2012): S. 333 ff.

[10] Novemsky, Nathan; Kahneman, Daniel (2005).

[11] Collins, Jim (2003); Simon, Fritz B. (2004).

[12] Vgl. Boysen, Werner (2001): S. 29 ff.

[13] Boysen, Werner (2001): S. 32.

[14] Platon 2, 370 c.

[15] Smith, Adam (1776).

[16] Picot, Arnold; Reichwald, Ralf; Wigand, Rolf T. (1998): S. 22.

[17] Barnard, Chester I. (1938): S. 73.

[18] Weick, Karl (1979): S. 168 f.

[19] Luhmann, Niklas (1984): S. 193 ff.

[20] Der Grundgedanke des Gefangenendilemmas geht auf Merrill Flood und Melvin Dresher zurück, zwei Mitarbeiter der Rand Corporation. Das Konzept wurde von Albert William Tucker 1950 aufgegriffen.

[21] Barry, Brian M.; Hardin, Russell (Hrsg., 1982).

[22] Simon, Fritz B. (2011): S. 30 f.

[23] Luhmann, Niklas (2000): S. 447.

[24] Simon, Fritz B. (2000): S. 32 f.

[25] Wiener, Norbert (1966): S. 20.

[26] Fraunhofer IPA (2009) unter www.iff.fraunhofer.de/de/anwendungsfelder/digital-engineering.html, Zugriff am 4. November 2012

[27] S. VDI 4499: Blatt 1, S. 3.

Lösungsansatz

Der Autor untersucht und gestaltet in seiner Unternehmensberatungspraxis seit vielen Jahren systemische Wirkungsgefüge und befasst sich in diesem Zusammenhang auch mit Entscheidungsprozessen in Führungsgremien. Immer wieder trifft der Autor auf Prozesse zur Entscheidungsfindung, die nicht weit genug greifen, wesentliche Parameter oder Interessen unberücksichtigt lassen oder nicht ausreichend abgestimmt erfolgen.

Diese Missstände können nur durch das Erfassen des komplexen Gesamtgeschehens und durch eine gute Abstimmung im Führungsgremium beseitigt werden. Dynamisch-komplexe Gefüge zeichnen sich sowohl durch verzögerte Ursache-Wirkungsbeziehungen als auch durch Rückkopplungseffekte zwischen den einzelnen Variablen aus.[1] Da die menschliche Auffassungsgabe nicht geeignet ist, die Effekte von mehr als vier bis fünf vernetzt wirkenden Einflussfaktoren bewusst zu erfassen, sind Entscheidungen, die zu einem angemessen vernetzten Handeln führen, ohne geeignete IT-basierte Unterstützung nicht möglich. Deshalb entschied sich der Autor dazu, eine Pilotanwendung zu schaffen, mit der auf Basis eines mit der System-Dynamics-Methode modellierten Wirkungsgefüges eines Unternehmens die Auswirkungen unterschiedlicher Maßnahmenbündel auf das Betriebsergebnis simuliert werden können.

Weil produzierende Unternehmen mit Projektgeschäft aufgrund ihrer besonders großen Vielfalt an betrieblichen Funktionen und der hohen Veränderlichkeit der Verhältnisse eine besonders hohe dynamische Komplexität aufweisen, wählte der Autor für den Piloten den Maschinen- und Anlagenbau.

Aufbauend auf einen schon im Zeitraum 2012/13 mit dem Consideo Modeler durchgeführten Ansatz habe ich 2020/21 gemeinsam mit Dirk Heinemeyer, damals Studierender im Masterstudiengang an der Universität Stuttgart, eine verbesserte modellbasierte Simulationsanwendung für den gesamten Geschäftsprozess von Maschinen- und Anlagenbauern entwickelt, umgesetzt und getestet, die es erlaubt, die allgemeinen Verhaltenstendenzen sowie Denk-, Hypothesenbildungs-, Planungs- und Entscheidungsmuster von Führungsgremien zu identifizieren und transparent zu machen. Die Simulation hilft dabei, die Faktoren zu identifizieren, die die Stabilisierung eines solchen Unternehmens fördern bzw. behindern, und geeignete Maßnahmenbündel herauszuarbeiten.

Grundstruktur des Models

In der Anwendung, die ich „BoardRoom“ genannt habe, haben wir die Zusammenhänge in einem typischen Unternehmen des Maschinen- und Anlagenbaus als realitätsnahes, komplex vernetztes ökonomisches und soziales Gefüge mit der System-Dynamics-Anwendung Vensim modelliert.

Management-Teams können auf der Basis dieses Modells Entscheidungen treffen. Die Simulation der dynamisch vernetzten Auswirkungen von Entscheidungen zeigt, ob sich die Lebensfähigkeit durch konkrete Entscheidungen im Management-Team gegenüber dem Status-quo eher verbessert oder eher verschlechtert. Zu interpretieren sind die ausgegebenen Ergebnisse also so, dass die Entwicklung eines Unternehmens, das sich weiterin in einem Abwärtstrend befindet, horizontal angezeigt wird, weil es in diesem Abwärtstrend verharrt und sich keine Verbesserung einstellt.

Die Anwendung macht Nutzern deutlich, dass die Zielgröße „Verbesserung der Lebensfähigkeit“ nur indirekt beeinflussbar ist. Es wird anschaulich, dass die Zielgröße der Lebensfähigkeit von Unternehmen von der Qualität des Zusammenspiels der Bestandsgrößen (stock parameters) bestimmt wird. Folgende sieben Qualitäten wurden im Modell als Bestandsgrößen definiert:

  1. Angemessener Auftragsbestand
  2. Hoher Auftragseingang
  3. Geringer Auftragsrückstand
  4. Hohe Deckungsbeiträge
  5. Niedrige Einkaufspreise
  6. Hohe Ausführungseffizienz
  7. Hohe Motivation

Diese Bestandsgrößen dienen als Indikatoren, können aber nicht unmittelbar, sondern nur indirekt beeinflusst werden, und zwar durch die Flussvariablen (flow parameters).

Im Modell wurden folgende Qualitäten der Flussparameter berücksichtigt, die mehr oder weniger direkt beeinflussbar sind und sich in ihrem Zusammenspiel auf dier Ausprägung der Bestandsgrößen auswirken:

  1. Angemessene technische Vertriebsunterstützung
  2. Attraktive Produkte
  3. Durchgehende und vernetzte betriebliche Prozesse
  4. Fokussierte Vertriebsaktivität
  5. Gute betriebsinterne Information und Kommunikation
  6. Gutes Leadership
  7. Hinreichende Kapazität
  8. Hinreichende Personalqualifikation,
  9. Hohe Qualität des Managements von Kundenprojekten
  10. Kommerziell angemessene Produktqualität
  11. Kommerziell angemessene Service-Qualität
  12. Langfristig ausgerichtete Strategie
  13. Leistungsfähiges Innovationsmanagement
  14. Niedrige Personalkosten
  15. Rechtzeitige Rohmaterialverfügbarkeit
  16. Solide Rückmeldedisziplin aus der Fertigung
  17. Sorgfältige Auftragsvorbereitung inkl. CNC-Programmierung
  18. Sorgfältige Kalkulation
  19. Stabilisierende kurze Rückkopplungsschleifen
  20. Wirksame Fertigungsplanung und -steuerung
  21. Wirksame Qualitätssicherung
  22. Wirksames Controlling
  23. “Ohr” dicht am Markt

Das entwickelte generische System-Dynamics-basierte Modell kann über frei parametrisierbare Variablen so eingestellt werden, dass es der aktuellen Situation eines konkreten Maschinen- oder Anlagenbauers entspricht.

Das der Simulation zugrundeliegende Modell bildet anhand dieser 31 in einem Wirkungsgefüge nach Frederic Vester[2] miteinander dynamisch vernetzter Variablen ein typisches produzierendes Unternehmen ab.

Abb. 1: Wirkungsgefüge für Unternehmen im Maschinen- und Anlagenbau.

Gewählte Entscheidungen können mittels Zuweisung von Budgetgrößen frei dimensioniert werden. Die Wirkungsstärke der gewählten Maßnahmen auf andere Einflussgrößen ist in Abhängigkeit vom allokierten Budget voreingestellt (Gewichtung). Die indirekten Wirkungen von Veränderungen auf Bestandsgrößen ergeben sich aus dem Modell. Es bildet ab, dass die Wirkung bestimmter gewählter Maßnahmen auf das Betriebsergebnis mit einer realitätsgerechten Funktion (Sprungfunktion, lineare Funktion, degressive Funktion oder S-förmige Funktion mit Asymptote) und ggf. zeitverzögert eintritt, wie beispielsweise die Wirkung von Reorganisationsschritten. Des Weiteren ist im Modell für bestimmte Maßnahmen eine Abklingrate angelegt, mit der die Wirkung der jeweiligen Maßnahme, beispielsweise einer Schulung, nach einer gewissen Zeit nachlässt.

Alle Voreinstellungen betreffend die Wirkungsstärke und die Eintritts- sowie Abklingfunktionen sind durch verschiedene Simulationsläufe auf ihre Plausibilität hin überprüft worden. Allerdings können durch die freie Parametrisierbarkeit des Modells alle Werte maßnahmenspezifisch angepasst werden, falls dies im Einzelfall sinnvoll erscheint.

Abb. 2: Einstellung der Unternehmenssituation mit BoardRoom.

Mit BoardRoom lassen sich die Qualitäten eines zu simulierenden Unternehmens einstellen.

Abb. 3: Entscheidung für die Budgetverteilung mit BoardRoom.

Dann können aufgrund der erkannten Situation des Unternehmens Entscheidungen über eine Budgetzuweisung zu den Flussvariablen getroffen werden. Zur Orientierung wird jeweils die zuvor getroffene Einschätzung der Qualität der Flussvariablen angezeigt.

Abb. 4: BoyrdRoom-Ergebnisanzeige der Entwicklung der Lebensfähigkeit in Abhängigkeit vom Ressourceneinsatz (Entwicklung der Leistungskennzahl).

Es ist ersichlich, dass die sich Leistungskennzahl mit einer Verzögerung S-kurvenförmig verbessert. BoardRoom ermöglicht auch den direkten graphischen Vergleich alternativer Ansätze.

Abb. 5: BoardRoom-Ausgabe der Entwicklung der Bestandsgrößen.

In diesem Beispiel ist erkennbar, dass die Motivation zunimmt (organgene Kurve links), die Personalkosten (grüne Kurve rechts) aber ungünstiger werden, aber die Lebensfähigkeit steigt.

Abb. 6: BoardRoom-Ausgabe ausgewählter Bestandsgrößen gemeinsam mit der Zielgröße.

Es lassen sich beliebige und beliebig viele Bestandsgrößen gemeinsam mit der Zielgröße graphisch ausgeben.

Workshop zu BoardRoom

Eine für den Entscheidungsprozess förderliche Kommunikation kann in einem systemisch angelegten Diskurs[3] geübt werden. Dazu habe ich einen Workshop konzipiert, der den Teilnehmern unter Einsatz der Anwendung „BoardRoom“ Hinweise geben kann auf den Charakter komplexer Entscheidungssituationen, Techniken für ein treffenderes Erfassen komplexer Wirklichkeiten, den Einfluss guter Kommunikation für die Entscheidungsgüte und die Gestaltung eines Prozesses für lösungsorientiert abgestimmte Entscheidungen im Führungskreis. Der Workshop zeichnet sich dadurch aus, dass im Führungsgremium aktiv daran gearbeitet wird, in einem ganzheitlich angelegten Diskurs über die Handlungsmöglichkeiten zu abgestimmten Entscheidungen zu gelangen, die die Gesamtsituation optimieren. Im Workshop werden folgende mögliche Ursachen ineffektiver Entscheidungen adressiert:

  • die Auswirkungen arbeitsteiliger Entscheidungen und die Notwendigkeit hinreichender Koordination des Entscheidungsprozesses,
  • irrationale Entscheidungskriterien Einzelner wie Verlustaversion, abnehmende Empfindlichkeit und Referenzabhängigkeit,
  • Auswirkungen individueller Rationalität auf den Gesamtnutzen (Kollektiv-gutprobleme), Folgen von Vertrauensmangel, fehlendes „Big Picture“,
  • fehlendes Denken in Wahrscheinlichkeiten und Szenarien sowie mangelnde Kenntnis bewährter Entscheidungsprinzipien und
  • ein fehlender formaler Entscheidungsprozess.

Während das Führungsgremium im Workshop dann „sein Unternehmen“ führt, wird veranschaulicht, wie die Einflüsse von Einzelentscheidungen der Führungskräfte in ihrem komplexen Wechselspiel das Betriebsergebnis des Unternehmens beeinflussen. Insbesondere werden dabei folgende Merkmale guten Entscheidungsverhaltens adressiert:

  • Wie gut kennen die Führungskräfte die Gesamtsituation ihres Unternehmens?
  • Beseitigen die Führungskräfte nur Symptome oder betrachten sie die vordergründig wahrgenommenen Missstände genauer und ergründen sie die Ursachen für Fehlentwicklungen? Wie gründlich werden Hypothesen geprüft?
  • Erkennen die Führungskräfte Entwicklungstendenzen? Erkennen sie Anzeichen für exponentiell ablaufende Vorgänge?
  • Werden Maßnahmenbündel fein abgestimmt? Wie stark neigen die Führungskräfte zur Übersteuerung von Maßnahmen?
  • Wie gut koordinieren die Teilnehmer ihr Verhalten?
  • Gibt es im Führungsgremium ein hohes Maß an Gruppendynamik? Gibt es im Führungsgremium Hinweise auf „Group-Thinking“?

Die Mitglieder von Führungsgremien werden quasi on the job auf ihr Entscheidungsverhalten und das erschließbare Potenzial aufmerksam gemacht. Es werden ihnen Methoden vermittelt, deren Anwendung ihr Entscheidungsverhalten maßgeblich verbessern kann. Die Motivation, das Entscheidungsverhalten zu verändern, verstärkt sich mit verbesserten Simulationsergebnissen. Durch weitere Simulationen kann die Anwendung der Methoden eingeübt werden.


[1] Quelle: https://www.systemdynamics.de/system-dynamics-method/ueber-system-dynamics/allgemein/.

[2] Vester, Frederic: Die Kunst, vernetzt zu denken. Ideen und Werkzeuge für einen neuen Umgang mit Komplexität, 8. Aufl., Deutsche Verlags-Anstalt, München 2011, S. 194 f.

[3] Boysen, Werner: Kybernetisches Denken und Handeln in der Unternehmenspraxis. Komplexes Systemverhalten bersser verstehen und gezielt beeinflussen, Gabler, Wiesbaden 2011, S. 80 ff.

Fazit

Als eine innovative BI-Komponente auf Basis des gesamten Wirkungsgefüges eines Unternehmens des Maschinen- und Anlagenbaus ist BoardRoom eine sinnvolle Ergänzung zur Entscheidungsunterstützung. Der wesentliche Nutzen bei der Anwendung von BoardRoom liegt in einer vergleichenden Beurteilung der Wirkung von möglichen Maßnahmen-Kombinationen auf die Lebensfähigkeit des Unternehmens. BoardRoom lenkt die Aufmerksamkeit der Entscheidungsträger auf die relevanten Maßnahmen zur Stabilitätsverbesserung und konzentriert die verfügbaren Ressourcen auf die wesentlichen Hebel. Die Workshop-Teilnehmer erkennen ihren Einfluss auf das Gesamtergebnis. Sie erleben die Auswirkungen nicht-rationalen Entscheidens ebenso wie spieltheoretische Effekte. Durch diese Erkenntnisse können zeit- und kostenintensive Konsequenzen von Fehlentscheidungen vermieden werden.

Folgende Erweiterungsmöglichkeiten bestehen für BoardRoom:

  1. Auslegung des Modells für weitere Geschäftstypen neben dem Projekt-geschäft (Zulieferer) und weitere Branchen (Handel, Dienstleistungen).
  2. Erweiterung der Anwendung um die Möglichkeit einer wirklichen Reverse-Simulation, die ausgehend von einer spezifischen Ausgangssituation für die gewünschte Lebensfähigkeit alternative wirksame Maßnahmenbündel vorschlägt.
  3. Berücksichtigung der Wirkung besonderer Umfeldeinflüsse (Wild Cards) auf das Betriebsergebnis (Wettbewerbsaktivitäten, Markteinbruch, Rohstoffverknappung oder -verteuerung, politische Entscheidungen etc.).
  4. Erweiterung dieses Modells, das ich für den Maschinen- und Anlagenbau konzipiert und umgesetzt habe, auf andere Branchen bzw. sogar eine Verallgemeinerung für beliebige Branchen.
Dr. Werner Boysen

Dr. Werner Boysen ist selbständiger Managementberater mit Ausrichtung auf die nachhaltige Ertragssteigerung und die Stabilisierung von Unternehmen. Mit seiner Dr. Boysen Management + Consulting GmbH (www.dr-boysen-management.de) hat er die virtuelle Managementberatung „consultingcheck“ (www.consultingcheck.de) konzipiert und umgesetzt.

BoardRoom ist unter www.consultingcheck.com/ressource/boardroom/ verfügbar.

Dr. Werner Boysen

consultingcheck als Antwort auf den Bedarf an abgestimmten Entscheidungen in Unternehmen

Abstract

Expertise in companies is becoming more and more differentiated, leading to increasing specialization. With this specialization, communication barriers build up, causing friction and disruption along business processes.

Both professionals and managers suffer from these inefficiencies, and many are looking for ways to foster understanding of each other and aim to align expectations with opportunities.

consultingcheck is a web-based management consulting application that uses guided dialogues to alert professionals and executives in companies of all industries and sizes to systemically relevant issues and helps them make holistic and well-aligned decisions that have a lasting impact.

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Die Expertisen in Unternehmen differenzieren sich immer weiter aus und führen zu einer zunehmenden Spezialisierung. Mit dieser Spezialisierung bauen sich Kommunikationsbarrieren auf, die zu Friktionen und Brüchen entlang der Geschäftsprozesse führen.

Fach- und Führungskräfte leiden unter diesen Ineffizienzen, und viele suchen nach Möglichkeiten, das Verständnis füreinander zu fördern, mehr Überblick zu gewinnen und Erwartungen mit Möglichkeiten in Einklang zu bringen.

consultingcheck kann diese Bestrebungen fördern. consultingcheck ist eine web-basierte Anwendung der Managementberatung, die Fach- und Führungskräfte in Unternehmen aller Branchen und Größenordnungen in einem geführten Dialog auf systemisch relevante Aspekte aufmerksam macht und ihnen hilft, ganzheitlich angelegte und gut abgestimmte Entscheidungen zu treffen, die nachhaltig wirken.

Herausforderung aus der Praxis

Die Expertisen in Unternehmen differenzieren sich immer weiter aus und führen zu einer zunehmenden Spezialisierung. Mit der Spezialisierung entsteht ein Tunnelblick auf das eigene Ressort. Kommunikationsbarrieren bauen sich auf, die zu Friktionen und Brüchen entlang der Geschäftsprozesse führen. In den einzelnen betrieblichen Funktionen wird professionell gearbeitet, aber jede Einheit kämpft für sich allein. Die potenzialstarken Hebel zur Ertragssteigerung und zur Stabilisierung von Unternehmen liegen in der Beseitigung dieser babylonischen Verhältnisse an den Schnittstellen zwischen betrieblichen Funktionen und zwischen Organisationen, um für abteilungsübergreifende Synergien und Mehrwerte Raum zu schaffen.

Wissenschaftlicher Hintergrund

Organisationen werden komplexer, und sie brauchen diese Komplexität auch, um in ihrer zunehmend komplexeren Umwelt bestehen zu können.[1] Verwehren wir Organisationen die Möglichkeit, komplexer zu werden, entziehen wir ihnen ihre Überlebensfähigkeit.[2] Jay Wright Forrester, der Begründer der Methode System Dynamics, erkannte bereits vor über fünfzig Jahren, dass unsere industriellen Systeme so groß und komplex werden, dass das Wissen über die Teile allein nicht genügt.[3] Allerdings kann von einzelnen Personen nicht erwartet werden, dass sie das gesamte Zusammenspiel aller Kräfte in einem Unternehmen und in seinen Märkten erfassen. Jeder Einzelne nimmt lediglich einen Ausschnitt des Gesamtgeschehens wahr und bildet sich auf der Basis der eigenen Einblicke ein Modell des gesamten Unternehmens und seiner Prozesse, das im Denken das reale System repräsentiert.[4] Solche Modelle sind demnach subjektiv und stimmen oft nur in Ansätzen mit der Unternehmensrealität überein. Das wird erkennbar, wenn sich mehrere Personen über ihre angenommenen Modelle austauschen. So kann sich erst aus einem Diskurs an den Schnittstellen zwischen Fachgebieten ein gemeinsames Verständnis für das große Ganze entwickeln. Ein solcher Diskurs ist in einer Welt von Spezialisten nicht selbstverständlich, sondern muss aktiv eingerichtet und gegebenenfalls moderiert werden. Hinzu kommt, dass die vernetzte Welt kein statisch definiertes Konstrukt ist, das man einmal analysieren und für immer verstehen kann; vielmehr entwickelt und verändert sich die Welt gerade durch die Vernetzung ihrer Elemente. Dies erfordert permanente Kommunikationsupdates. Die Vernetzung betrifft heute nicht nur Personen und Organisationseinheiten, sondern auch mit künstlicher Intelligenz ausgestattete, lernende Robotik, die mit Menschen interagieren. Daraus speist sich die Notwendigkeit kontinuierlicher Feedback-Prozesse unter Einbindung der Robotik, die eine laufende regelnde Wirkung entfalten. Schon der Biologe Karl Ludwig von Bertalanffy benannte die Prozesse in wechselseitigen Wirkungsgefügen als die Quelle der Lebensfähigkeit.[5] Das Verständnis solcher Wirkungsgefüge ist wesentlich, um das Verhalten sozialer Systeme, wie es Organisationen sind,[6] zu stabilisieren.[7] Die Qualität der Interaktionen an den Schnittstellen zwischen Organisationen und innerhalb von Organisationen hängen von den systemischen Fähigkeiten ab, die in Organisationen angelegt werden müssen.[8]


[1] Ashby, William Ross: An introduction to cybernetics, Wiley, New York 1974, S. 229.

[2] Foerster, Heinz von: Wissen und Gewissen, Versuch einer Brücke, Suhrkamp, Frankfurt am Main 1993, S. 251 f.

[3] Forrester, Jay Wright: Industrial dynamics, 6. Aufl., The MIT Press, Cambridge (MA) 1969, S. 6.

[4] Ebd., S. 49 f.

[5] Bertalanffy, Karl Ludwig von: Theoretische Biologie. Band I: Allgemeine Theorie, Physikochemie, Aufbau und Entwicklung des Organismus, Gebr. Borntraeger, Berlin 1932, S. 52.

[6] Ulrich, Hans: Die Unternehmung als produktives soziales System. Grundlagen der allgemeinen Unternehmungslehre, Haupt, Bern/Stuttgart 2001, S. 35.

[7] Vester, Frederic: Die Kunst vernetzt zu denken. Ideen und Werkzeuge für einen neuen Umgang mit Komplexität, Deutsche Verlags-Anstalt, München 2011, S. 194 f. und S. 226 f.

[8] Beer, Stafford: Cybernetics and management, The English University Press, London 1959, S. 7.

Lösungsansatz

Um Organisationen mit solchen systemischen Fähigkeiten auszustatten, müssen ihre Mitglieder in ihren Entscheidungen und in ihren Handlungen die Auswirkungen auf andere organisationale Teilbereiche berücksichtigen. Dazu ist es erforderlich, den Einfluss des eigenen Tuns auf die angrenzenden Teilbereiche zu erkennen. Wünschenswert ist es, die wirksame Vernetzung für möglichst viele Beteiligte sichtbar zu machen.

Nun kann man nicht erwarten, dass hinter jedem Mitarbeiter ein Systemiker steht und ihn darin coacht, worauf er außerhalb seines Aktivitätenbereiches achten sollte, wenn er sich mit einer konkreten Aufgabe befasst. Um diese Sensibilität zu erreichen, sind simplere Ansätze gefragt.

Eine solche Befähigung zur Vogelperspektive sollte im dichten Unternehmensalltag möglichst autark erzielt werden. Dies kann mit einer automatisierten Managementanwendung zur Selbstbedienung gelingen. Die erste und bisher einzige Anwendung dieser Art ist consultingcheck (www.consultingcheck.de). consultingcheck wendet sich an Fach- und Führungskräfte in Unternehmen aller Branchen und Größenordnungen. In einem geleiteten Dialog über ihre Herausforderungen führt consultingcheck Nutzer an Lösungsräume heran und macht sie auf diesem Weg auf wesentliche Aspekte aufmerksam, die für eine nachhaltige Wirkung relevant sind. Die Empfehlungen von consultingcheck, die in der Praxis nicht immer auf der Hand liegen, helfen Nutzern, ihr Handeln ganzheitlich anzulegen und sich systemisch sinnvoll mit ihrem Umfeld abzustimmen. Auch wenn dies vordergründig zu einem gewissen Mehraufwand führen mag, kommt die Abstimmung einer Optimierung des Zusammenspiels zugute. Hier liegt der erheblich größere Hebel sowohl für den Ertrag als auch für die Stabilität der Organisation in ihrem wirtschaftlichen Umfeld und nicht zuletzt für eine gesteigerte Mitarbeitermotivation dank größerer Selbstwirksamkeit.

consultingcheck ist gleichwohl pragmatisch konzipiert. Die Anwendung setzt sich aus hunderten von themenfokussierten, praxisrelevanten Textelementen zusammen, die über kontextbezogene Links miteinander in Beziehung stehen und einfach abgerufen werden können. Nutzer werden entlang ihres Dialogs mit consultingcheck über Mehrwerte in Form von Checklisten, praxiserprobten Anwendungen und Literaturempfehlungen versorgt. Um Barrieren zu vermeiden, ist der systemgerecht angelegte Dialog von consultingcheck kostenfrei zugänglich. Zu seinem Anspruch gehört auch, dass consultingcheck einen spürbaren Impact in der Wirtschaft bewirkt. Dazu muss eine breite Nutzung erreicht werden. Mit der Erstellung der Anwendung selbst ist es also nicht getan. Deshalb wird in den relevanten Medien online und offline mit großer Reichweite auf consultingcheck hingewiesen.

Fazit

Die zunehmende Spezialisierung in Unternehmen geht mit einer Entfremdung an den Schnittstellen in Geschäftsprozessen einher. Mit einer systemgerecht konzipierten und barrierefrei verfügbaren web-basierten Anwendung kann diesem Tunnelblick entgegengewirkt werden: Die Nutzer werden kontextbezogen auf systemisch relevante Aspekte aufmerksam gemacht. Dadurch gewinnen sie an Überblick und können produktiver mit Kollegen aus anderen Fachbereichen kommunizieren. Mit consultingcheck steht nun eine solche Anwendung zur Verfügung. Für einen Austausch über Verbesserungs- und Weiterentwicklungsmöglichkeiten ist der Autor und Urheber der Anwendung aufgeschlossen und anspielbar.

Dr. Werner Boysen

Dr. Werner Boysen ist selbständiger Managementberater mit besonderer Ausrichtung auf die nachhaltige Ertragssteigerung und die Stabilisierung von Unternehmen. Mit seiner Dr. Boysen Management + Consulting GmbH (www.dr-boysen-management.de) hat er die virtuelle Managementberatung „consultingcheck“ (www.consultingcheck.de) konzipiert und umgesetzt.

Sven-Volker Rehm

Laws of Form-Analyse digitalisierter Arbeitswelten

Die als Schlüsselwerk der Kybernetik bekannt gewordenen Laws of Form von George Spencer-Brown (1969) lassen sich zur Analyse moderner digitaler Infrastrukturen in unserem Arbeitskontext nutzen, um neue Methoden und Theorien zu entwickeln. Dies ist einer der Beiträge des Artikels, der im Februar 2022 im Journal Information and Organization (Elsevier) erschienen ist. Ein Ko-Autor ist GWS-Mitglied Sven-V. Rehm.

Die fortschreitende Digitalisierung hat unser Verständnis von Technologie als einzelne Geräte, Datenbanken oder Anwendungssoftware verändert – wir nehmen diese heute wahr als sich dynamisch verändernde Umgebungen, also Cloud, Metaverse, IoT, KI, eingebettete Systeme usw., in denen vielfältige Nutzungsarten und informationstechnische Prozesse miteinander verflochten sind. Diese in der wissenschaftlichen Literatur als sociomaterial bezeichneten Verflechtungen bestimmen den Erfolg unserer digitalisierten Arbeitswelten (DAW). DAW sind heute viel zu komplex geworden, um sie so zu definieren, wie wir es in der Vergangenheit mit “IT-Artefakten” getan haben. Für die Forschung macht diese Entwicklung das Studium von DAW zunehmend schwieriger und erfordert die Weiterentwicklung von Methoden, mithilfe derer sich die Dynamik der DAW besser beobachten und konzeptualisieren lässt.

In einem vor Kurzem von GWS-Mitglied Sven-V. Rehm mit verfassten Artikel verwenden die Autoren den mathematisch-logischen Formalismus der Laws of Form (LoF) (Spencer-Brown, 1969) für die Analyse sechs illustrativer Studien. Dort wird untersucht, wie jeweils soziale und materielle Aspekte konzeptualisiert werden, um zu unterschiedlichen Perspektiven auf DAW zu gelangen. Die Analyse zeigt drei Archetypen der Beobachtung und Konzeptualisierung auf, die eine Diskussion darüber anregen, wie die Forschung zu neuen Informationssystemen neue qualitative Methoden entwickeln kann.

Der Artikel bietet zum einen neue Einblicke in das aktuelle Verständnis von DAW und Erklärungen zu Schlüsselkonzepten. Zum anderen werden die Laws of Form – als eines der Schlüsselwerke u.a. im Hinblick auf das Konzept der Beobachtung – als prä-ontologischer und prä-theoretischer Formalismus vorgestellt, der die Kommensurabilität von Methoden und die Entwicklung neuer qualitativer empirischer Methoden ermöglicht. Dabei wird aufgezeigt, wie der Formalismus hilft, Unterscheidungen bezüglich des Untersuchungsgegenstandes zu artikulieren und zu verfeinern – und die Argumentation anderer Forscher/-innen kritisch zu untersuchen und zu rekonstruieren.

Der Beitrag kann hier gelesen werden (kostenfrei im Februar 2022).

Reference: Rehm S-V, Goel L, Junglas I (2022) Researching digitalized work arrangements: A Laws of Form perspective. Information and Organization:100391. DOI: 10.1016/j.infoandorg.2022.100391 .

Sven-Volker Rehm

Lehr- und Lernmaterialien für die WiSo-Kybernetik

Eine satzungsgemäße Aufgabe der GWS e.V. ist das “Aufzeigen, die Entwicklung und die Verbreitung des Gedankenguts und der Methoden der Kybernetik in Wirtschaft, Politik und Gesellschaft im Zusammenwirken mit den Erkenntnissen und Erfahrungen der allgemeinen Wissenschaft und Praxis” (Satzung).

Diese aktuelle Initiative innerhalb der GWS hat zum Ziel, entsprechende Materialien für akademische und berufsbegleitende Lehre zusammenzustellen. Diese sollen zum einen die Aus- und Weiterbildung von Führungskräften in Wirtschaft, Politik und Verwaltung auf dem Gebiet der WiSo-Kybernetik ermöglichen sowie zum anderen die Förderung des Interesses für Kybernetik, insbesondere bei jungen Menschen.

Sowohl Hinweise auf Materialien als auch Anforderungen an die Aus- und Weiterbildung sind herzlich eingeladen. Wenn Sie sich als GWS-Mitglied oder externe/-r Interessierte/-r beteiligen möchten, wenden sie sich bitte an den Vorstand der GWS.

Sven-Volker Rehm

CI-Letters: Beiträge zu Collective Intelligence

Die GWS gründet derzeit eine neuartige wissenschaftliche Zeitschrift: Collective Intelligence Letters ist als interdisziplinäres und multimediales Angebot sowie als globales Forum für transdisziplinäre wissenschaftliche Untersuchungen konzipiert, die sich mit systemischen Perspektiven auf kollektive Intelligenz bzw. Collective Intelligence befassen, also die kollektive Generierung und Nutzung von Informationen, Kommunikation und Kontrolle in sozialen Organisationen betrachten.

Wenn Sie selbst als Autor oder Autorin beitragen möchten, wenden Sie sich bitte an den Vorstand der GWS.

Sven-Volker Rehm

Studie zu Cybersicherheit in Aufsichts-, Verwaltungs- und Beiräten

Cybersicherheit hat in den Leitungsgremien von Unternehmen in den letzten Jahren zunehmend an Aufmerksamkeit gewonnen. Die Studie, die GWS-Mitglied Sven-V. Rehm derzeit an der Business School der Universität Strasbourg durchführt untersucht, wie die Gremien über Cybersicherheit diskutieren, wie Entscheidungen getroffen werden, welche Einstellungen in Bezug auf Cybersicherheit aufeinandertreffen sowie welche Unsicherheiten oder auch ‚Pain Points‘ in den Gesprächen zu Tage treten.

Ziel der Studie ist es, Erkenntnisse über die individuelle Wahrnehmung von Cybersecurity zu gewinnen, um praktische Hilfestellung für einen besseren Umgang mit entsprechenden Themen in Gremien zu entwickeln und um Maßnahmen zu identifizieren, die dazu beitragen, die Resilienz von Unternehmen durch Cybersecurity-bezogene Entscheidungen und Investitionen zu fördern.

Für unsere Studie suchen wir Interviewpartner, die Mitglieder in Beiräten, Aufsichts- oder Verwaltungsräten sind. Die Interviews sollen Aufschluss darüber geben, wie Diskussionen ablaufen und Entscheidungen getroffen werden, welche Einsichten und Stellungnahmen aus operativen Ebenen herangezogen werden und welche Mechanismen den Gesprächsverlauf beeinflussen. Besondere Expertise in Cybersicherheit ist nicht erforderlich, da unser Augenmerk auf persönlichen Einstellungen, Herangehensweisen und Erfahrungen und nicht auf Organisationsstrukturen, Vorfällen oder Zertifizierungen usw. liegt.

Zur Auswertung der Studiendaten werden neue Verfahren des maschinellen Lernens eingesetzt. Insbesondere soll hierdurch aufgezeigt werden, wie verschiedene Framings von Dialogteilnehmern/-innen zur Dynamik einer kollektiven Intelligenz im Gremium beitragen.

Ko-Leiterin der Studie ist Dr. Laura Georg Schaffner, Professorin an der EM Strasbourg, der Business School der Universität Strasbourg. Frau Dr. Georg Schaffner ist Partnerin für Governance of Cybersecurity bei der International Board Foundation, die auch die Global Guidelines on Corporate Governance for Cybersecurity herausgegeben hat. Nach acht Jahren als Global Head for Information Security und Geschäftsführerin einer Schweizer Beratungsfirma leitete Laura von 2015 bis 2017 das Norwegian Information Security Laboratory, eines der größten europäischen Forschungslabors auf diesem Gebiet. Ihre Forschungsschwerpunkte liegen in den Bereichen Security Management and Governance, Digitalisierung, Risk Management, Distributed Ledger Technology und Security Ethics.

Wir würden uns freuen, wenn Sie die Studie im Rahmen eines etwa halbstündigen Interviews unterstützen würden. Bitte senden Sie uns hierzu eine kurze E-Mail an GWS-Mitglied Sven-V. Rehm. Die Ergebnisse der Studie werden den Beteiligten gerne zur Verfügung gestellt. Wir sind sehr dankbar für Ihre Unterstützung und stehen Ihnen jederzeit für Fragen zur Verfügung!

Sven-Volker Rehm

IT Empowerment: Freiheit bei der Wahl der Mittel stärkt Innovationsfähigkeit

Die eigenständige Wahl digitaler Tools am Arbeitsplatz stärkt die Innovationsfähigkeit von Unternehmen. Dies ist einer der Beiträge des Artikels, der im Januar 2022 im International Journal of Information Management erschienen ist. Ein Ko-Autor ist GWS-Mitglied Sven-V. Rehm.

Während der COVID-19-Pandemie wurde deutlich, dass technologiegetriebene organisatorische Transformation bestimmten Dynamiken unterliegt. Mitarbeiter/-innen investieren zunehmend Zeit und Geld in Verbraucher-IT, also digitale Geräte und Apps, die sie für ihre Arbeit verwenden. Dieses mit IT Consumerization bezeichnete Konzept beschreibt, dass Mitarbeiter/-innen ihre Smartphones, Notebooks und Tablets am Arbeitsplatz nutzen, begleitet von einer wachsenden Toolbox an Anwendungen. Google Apps und Dropbox sind nur zwei Beispiele für Tools, mit denen Mitarbeiter/-innen ihre Arbeit erledigen und dabei oft die Ihnen zugestandenen Befugnisse der IT-Abteilung und des Unternehmens umgehen. Während einige Organisationen Mitarbeiter/-innen davon abhalten oder sogar verbieten, ihre persönliche IT zu verwenden, gehen andere das Phänomen pro-aktiv an.

Bislang gab es keine empirische Bestätigung für den vorteilhaften Zusammenhang zwischen IT Consumerization und Produktivitätsgewinnen im Unternehmen. Dieser wird nun im vorliegenden Beitrag dokumentiert. Theoretische Grundlage ist das Konzept des IT Empowerment. Dieses Konzept erfasst den Grad an Autorität, die ein Mitarbeiter bei der Nutzung von IT innehat, um Aspekte seiner Arbeit zu kontrollieren oder zu verbessern. Bei der Befragung von 147 Mitarbeitern/-innen findet sich ein höheres Maß an IT Empowerment und ein höheres Maß an wahrgenommener Produktivität bei denen, die Verbraucher-IT aktiv nutzen, im Vergleich zu denen, die dies nicht tun. Die Studie findet auch einen engen Zusammenhang zwischen IT Empowerment und wahrgenommenem innovativem Arbeitsverhalten.

Dass die Studie den vorteilhaften Zusammenhang zwischen dem Zugestehen von Freiheiten für eigenständige Wissensarbeit auf der einen – und höherer Produktivität auf der anderen Seite – aufzeigen hilft, ist ein wichtiger Baustein für das bessere Verständnis der Dynamik des Managements komplexer Organsationen. Frühere Annahmen kybernetischer Modelle über die idealerweise rekursive hierarchische Organisation zur Gestaltung autonomer Bereiche werden dadurch getützt.

Der Beitrag kann hier gelesen werden (kostenfrei im Februar 2022).

Die Ergebnisse der im Artikel beschriebenen Studie wurden vor Kurzem auch im Wall Street Journal gewürdigt.

Reference: Junglas, I., Goel, L., Rehm, S.‑V., & Ives, B. (2022). On the benefits of consumer IT in the workplace—An IT empowerment perspective. International Journal of Information Management, 64, 102478. https://doi.org/10.1016/j.ijinfomgt.2022.102478

Falko Wilms

Sich beobachtende Beobachter

Die Kybernetik zweiter Ordnung und die Theorie sozialer Systeme kreisen um Fragen von Beobachtung, Kommunikation und Entscheidung. Grundprämisse ist, dass die Anwendung eines Regelwerkes eine daraus resultierende Wirklichkeit konstruiert.
Für die Interpretation von bewirkten Resultaten von eigenen und fremden Handlungen sind die Entstehungsbedingungen und die Grenzen der Gültigkeit des jeweils benutzten Regelwerkes maßgeblich.
Die systemtheoretische BWL knüpft hier an; sie stellt das fachübergreifende, rationalitätsorientierte Denken von Beobachtern ins Zentrum. Die Beobachter sind durch soziale Systeme miteinander verbunden, die aus aufeinander verweisenden Kommunikationen bestehen.

Für den Blick auf gemeinsame Entscheidungen ist maßgeblich:
a) Entscheidungen werden nicht ausgerechnet, sondern von Beobachtern ausgehandelt
b) Alles was kommuniziert wird, wird von einem Beobachter zu einem Beobachter  kommuniziert
Um dies zu analysieren wird der Formkalkül von Spencer-Brown angewandt, der Kommunikation versteht als unterscheiden und bezeichnen im Kontext von Unterscheidungen, die von Beobachtern getroffen werden. Der Kalkül erzeugt etwas, das er aber keinesfalls repräsentiert.

Diese Initiative innerhalb der GWS verfolgt das Ziel, die unterschiedlichsten Sachzusammenhänge mit den Mitteln der Kybernetik 2. Ordnung zu analysieren, um Handlungsempfehlungen zu erarbeiten. Ein Kernziel der Initiative ist, durch Anwendungen der Laws of Form (oft abgekürzt mit LoF)
1) Sichtweisen unterschiedlicher Stakeholder auf einen zu Sachverhalt dokumentieren
2) Entstehungsbedingungen (der Ergebnisse) einzelner Beobachtungen offenzulegen
3) eine argumentierbare integrative Darstellung von Sachverhalten zu generieren, deren Autorität für die zu rechtfertigen ist.

Der Austausch über das Zustandekommen eigener und fremder Beobachtungen bewirkt ein wechselseitiges Verständnis von Erkenntnissen, Standpunkten und Meinungen. So gelingt die aufeinander abgestimmte Weiterentwicklung von arbeitsteiligen Wertschöpfungsprozessen. Mittelfristig wird damit auch die Kompetenz zur Gestaltung vernetzter Wertschöpfungs-Partnerschaften gefördert, was einer Förderung der kollektiven Intelligenz der Prozessbeteiligten gleichkommt.

Sowohl Hinweise auf themenbezogene Beiträge als auch passende Materialien werden angenommen. Wenn Sie sich als GWS-Mitglied oder externe/-r Interessierte/-r beteiligen möchten, wenden sie sich bitte an den Vorstand der GWS.

Sven-Volker Rehm

Metaverse und Internet-of-Things

Was kann das Metaverse für die Wirtschaft leisten? Wie können die Möglichkeiten des IoT in Zusammenarbeit mit IoT-Service-Providern nutzbar gemacht werden? GWS-Mitglied Sven-V. Rehm untersucht derzeit in einem Team internationaler Forscherkollegen/-innen, wie die Potenziale dieser neuartigen digitalen Technologien beschreibbar gemacht werden können. Interessierte können im Rahmen von Roundtable-Gesprächen partizipieren.

Die Erfahrungen der vergangenen Jahre im Kontext der Digitalen Transformation haben gezeigt, dass das Management technologischer Innovation immer wieder die Rolle von Infrastrukturen, Architekturen, Integrationen und Partnerbeziehungen im Hinblick auf mögliche neue, datengetriebene Services in Frage stellen muss. Wo stehen wir heute im Hinblick auf die systematische, zielorientierte Nutzbarmachung von IoT, IIoT und Geschäftsbeziehungen in Geschäfts-Ökosystemen?

Ein Kernziel des Projektes ist es, mithilfe von Roundtable-Gesprächen in einer Positionsbestimmung Erkenntnisse über die Herausforderungen bei der Entwicklung von IoT-Lösungen zu gewinnen. Welche Mechanismen behindern oder befördern neue Möglichkeiten? Was sind die „pain points“ in der Entwicklung und Gestaltung neuer Lösungen? Wie kommt man von prinzipiellen Möglichkeiten der Datensammlung und -bereitstellung zur Lösung, zum System, zum Business Case? Welche Rolle spielen dabei Firmenkultur, inklusive agiler Methoden, rechtliche Rahmenbedingungen oder Flexibilität für neue Partnerschaften?

Auf dieser Basis soll eine Landkarte erstellt werden, auf der Mechanismen und Lösungsmuster gegeneinander abgegrenzt werden, die sich im Rahmen der sogenannten API-Economy oder des (Industriellen) Internet der Dinge als zielführend erwiesen haben. Diese Landkarte soll sowohl für die Firmen auf Anbieterseite als auch für die Seite der Integration, etwa IoT-Integratoren, hilfreich sein. Mittelfristig soll so eine neue Kompetenz zur Gestaltung vernetzter Innovations-Partnerschaften gefördert werden.

Aus Sicht der Wirtschaftskybernetik ermöglicht das Projekt die Untersuchung, wie die Potenziale digitaler Infrastrukturen von den sie nutzenden Unternehmen und Personen erkannt und in Systemen umgesetzt werden können. Hierbei ist zu beachten, dass die System-Bildung ggf. automatisert geschieht und die potenziellen Eingriffsmöglichkeiten vieler Personen im Sinne der kollektiven Intelligenz ubiquitär verteilt sind.

Das Team umfasst Forscher/-innen der Universität Strasbourg, TU München, Univ. of North Florida (USA), College of Charleston (USA) und Maynooth University, Irland.

Wenn Sie Interesse haben, an Roundtable-Gesprächen teilzunehmen, senden Sie uns hierzu bitte eine kurze E-Mail an GWS-Mitglied Sven-V. Rehm

Sven-Volker Rehm

Plattformen für Urbane Experimente

Wie können Städte, Gemeinden und Metropolregionen das Ziel der Urbanen Nachhaltigkeit verfolgen? Dieser im April 2021 im Journal Smart Cities erschienene eingeladene Beitrag diskutiert Wege und Hilfsmittel zur Gestaltung eines urbanen Dialoges. Ko-Autor des Artikels ist GWS-Mitglied Sven-V. Rehm.

Der Beitrag fokussiert die Rolle digitaler Urban Experimentation Platforms (UXPs) für die Gestaltung Urbaner Nachhaltigkeit. Der Beitrag charakterisiert Urbane Nachhaltigkeit als holistische Aufgabe, die nur durch kontinuerliches Feedback von bürgernahen und von Bürgern angestossenen Initiativen lokal relevante Lösungen für dringende Probleme finden kann. Urbane Nachhaltigkeit soll dadurch als ständiger Verbesserungsprozess und Dialog etabliert werden, der auf sich verändernde Rahmenbedingungen reagieren kann. Bürger/-innen, Wirtschaft, Wissenschaft und Verwaltung sind gemeinsam über UXPs als digitale Plattformen in diesen Prozess eingebunden. Drei Aspekte sind dabei von besonderer Bedeutung: (1.) Die Governance urbaner Geschäfts-Ökosysteme, (2.) die Befähigung von Bürgen/-innen zur gemeinschaftlichen Innovationen – diese geschieht im Rahmen von Living Labs in Zusammenarbeit mit Forschungsinstitutionen, Unternehmen und Verwaltungen sowie (3.) die methodische (digitale und praktische) Unterstützung der Entwicklung regionaler bzw. lokaler Innovationen, die sich spezifisch auf die jeweiligen Bedürfnisse und Herauzsforderungen beziehen.

Die Einsichten basieren auf mehreren europäischen Gemeinschaftsforschungsprojekten sowie Projekten in der Metropolregion München. Es werden insbesondere konkrete Vorschläge für die Rolle von Verwaltungen und für die Einbindung von Unternehmen und Bürgern/-innen formuliert.

Der Beitrag nutzt Einsichten der kybernetischen Hierarchiemethodik für das Management großer komplexer Systeme und wendet diese auf die aktuelle gesellschaftliche Fragestellung der Urbanen Nachhaltigkeit an. Die Dynamik der in den Städten gestalteten Lösungen wird mithilfe von System Dynamics modelliert.

Der eingeladene Beitrag erschien Ende April 2021 im Smart Cities Journal (MDPI). Die Koautoren sind GWS-Mitglied Sven-V. Rehm, Shane McLoughlin von der Maynooth University, Irland, und Giovanni Maccani von Ideas for Change, Barcelona. Den Open Access-Artikel finden Sie hier.

Ein grafisches Summary des Artikels:

Rehm, Sven-Volker; McLoughlin, Shane; Maccani, Giovanni. 2021. “Experimentation Platforms as Bridges to Urban Sustainability” Smart Cities 4, no. 2: 569-587. https://doi.org/10.3390/smartcities4020030

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