Dr. Werner Boysen

SystemScan als effiziente Anwendung zur Beurteilung systemischer Fähigkeiten von Unternehmen

Abstract

Drastic events such as the financial and economic crisis of 2008/2009, the hurting consequences of the measures taken against the spread of the Covid 19 virus, the vulnerability resulting from dependence on global supply chains, and the far-reaching effects of the conflict between Russia and Ukraine suggest that companies should systematically prepare themselves to cope with turbulence and disruption.

Nature could serve as an illustrative example of resilient action. But it is not a given that companies consider their livelihood security as the ultimate go resilience of organizations in an efficient manner and provide practical advice on concrete optimization opportunities, rather than their efficiency and profitability. But perhaps companies simply lack suitable sensors that specifically capture the capabilities required for resilience.

With SystemScan, a self-assessment of key systemic capabilities, I have developed an innovative web-based application that makes a reliable statement regarding the resilience of organizations in a highly efficient manner and provides practical advice on concrete optimization opportunities.

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Einschneidende Ereignisse wie die Finanz- und Wirtschaftskrise 2008/2009, die Folgen der Maßnahmen gegen die Ausbreitung des Covid 19-Virus, die Vulnerabilität, die sich aus der Abhängigkeit von globalen Lieferketten ergibt und die weitreichenden Auswirkungen des Konfliktes zwischen Russland und der Ukraine legen Unternehmen nahe, sich systematisch auf die Bewältigung von Turbulenzen und Disruptionen vorzubereiten.

Die Natur könnte als anschauliches Beispiel für resilientes Handeln dienen. Aber es ist keine Selbstverständlichkeit, dass Unternehmen ihre Existenzsicherung als das höchste Ziel betrachten und nicht ihre Effizienz und ihre Rentabilität. Vielleicht fehlen Unternehmen aber einfach geeignete Sensoren, die die für Resilienz erforderlichen Fähigkeiten gezielt erfassen.

Mit SystemScan, einem Self-Assessment der systemischen Schlüsselfähigkeiten, habe ich eine innovative web-basierte Anwendung entwickelt, die eine zuverlässige Aussage bezüglich der Resilienz von Organisationen auf hocheffiziente Weise trifft und praxisorientierte Hinweise auf konkrete Optimierungsmöglichkeiten gibt.

Herausforderungen aus der Unternehmenspraxis

Unsere Wirtschaftswelt ist auf Wachstum, Effizienz und kurzfristige Erfolge eingestellt, nicht aber auf Stabilität. Viele Unternehmen sind vom Wachstum sogar existenziell abhängig und verfolgen es als das oberste Ziel. Für ausgewogene Entscheidungen, absichernde Redundanzen, sauber an einer nachhaltigen Strategie ausgerichtete Innovationsaktivitäten, achtsames Management, Konsolidierungund einen wertschätzenden Umgang mit dem Umfeld fehlt in vielen Unternehmen der Blick, die Zeit oder die Ressourcen. So greifen Entscheidungen oft kurz. Entwicklungsinitiativen gehen von den vorhandenen Fähigkeiten aus, statt konsequent von den aktuellen und den sich abzeichnenden Bedürfnissen der Zielkunden auszugehen. Feedback ist häufig nicht in den Geschäftsprozessen etabliert. Organisationale Lernprozesse werden dadurch unterbunden. Solche zunehmend isoliert agierenden Unternehmen entfernen sich von der Realität und können sich perspektivisch nicht mehr marktgerecht in ihr Umfeld einbetten. In der Praxis kann beobachtet werden, dass solche Unternehmen viel Aufwand betreiben, um trotz der spürbaren Widrigkeiten ohne maßgebliche Anpassung in Märkten zu bestehen. Aus dieser Isolation heraus getroffene Entscheidungen mögen vordergründig zu punktuellen Verbesserungen führen, rufen aber in der Regel nur Scheinlösungen hervor, keine nachhaltig greifenden Lösungen. Die Scheinlösungen sorgen sogar kaskadenartig für gravierende Folgeprobleme. Scheinlösungen schwächen die Resilienz von Unternehmen also, statt sie zu stärken.

Die Aufmerksamkeit des Managements ist in vielen Unternehmen vor allem auf die finanziellen Ergebnisse gerichtet. Der zunehmend beachtete Stakeholder-Value-Ansatz und das immer häufiger eingesetzte Führungsinstrument der Balanced-Scorecard weisen zwar in die Richtung, dass neben den finanziellen Ergebnissen auch systemische Facetten berücksichtigt werden sollten. Doch wie kann ermittelt werden, wie systemgerecht ein Unternehmen tatsächlich arbeitet? Wie kann festgestellt werden, dass das Mitarbeiterpotenzial nur teilweise genutzt wird? Wie kann die Reibung in der Zusammenarbeit erfasst werden? Wie kann man sicher sein, dass relevante Informationen von Ihrer Organisation aufgegriffen und sinnvoll kanalisiert sowie verarbeitet werden? Wie kann erreicht werden, dass Lösungen ganzheitlich angelegt werden, um sicherzustellen, dass das Gesamtergebnis optimiert wird? Wie kann identifiziert werden, ob Mitarbeiter eine lohnende Sinn in ihrer Tätigkeit suchen und Manager ihren Mitarbeitern wieder nachvollziehbare Orientierung geben? Wie kann festgestellt werden, ob Ressourcen im Unternehmen wirklich verantwortungsvoll und nachhaltig eingesetzt werden?

Eine wesentliche Herausforderung liegt darin, die Ausprägung der Resilienz von Organisationen treffend zu identifizieren und sie praxisgerecht auf Lösungsansätze aufmerksam zu machen, die aus dieser Spirale herausführen können. Um Nutzen zu schaffen, muss vermieden werden, die Wahrnehmung des Managements zu spiegeln (biased view).

Wissenschaftliche Verankerung

Organisationen sind emergente Systeme, die genau das machen, was in ihren Interaktionen angelegt ist. Stafford Beer stellte fest, dass das, was ein System tut, als Zweck dieses Systems betrachtet werden kann.[1] Angeregt durch Interaktionen muss eine Organisation ständig in Bewegung bleiben, um – analog zum Balancieren – laufend neue Stabilitäten, sogenannte Fließstabilitäten, zu finden. Dieser Zustand ständigen Austauschs ist aus der Chemie bekannt, in der gleichgewichtsnahe Zustände durch den ständigen Fluss von Stoffen und Energie aufrechterhalten werden. Systeme müssen sich, wie Lars Onsager 1931 nachwies, immer außerhalb ihres Gleichgewichtszustands befinden, um stabil im Sinne einer laufenden Anpassungsfähigkeit zu bleiben. Der ständige Fluss von Stoffen, Energie und Information ist ein wesentliches Merkmal des Lebens. Der Biologe Karl Ludwig von Bertalanffy prägte 1932 für diesen Regelungsprozess den Begriff „Homöostase“. Für den emergenten Anpassungsprozess sozialer Systeme, wie es Unternehmen sind, führten Niklas Luhmann, Francisco Varela und Humberto R. Maturana die Bezeichnung „Homöodynamik“ ein.[2]

Der für die Homöodynamik erforderliche Austausch setzt sowohl eine Verbindung aller Systemelemente im Unternehmen als auch eine systemgerechte Organisationskonzeption voraus. Als Referenzmodell kann Stafford Beers Viable-Systems-Ansatz[3] dienen, in dem er die fünf Kernfunktionen lebensfähiger Systeme aus der Natur ableitet. Beer unterschied die wertschöpfenden, ausführenden Aktivitäten von den koordinierenden Aktivitäten, die durch Kommunikation zu Rekursion und Zirkularität führen sollen. Neben diesen beiden Funktionen führte Beer die Optimierung der wertschöpfenden und koordinierenden Aktivitäten durch Monitoring, Auditierung und kontinuierliche Verbesserungen im Hier und Jetzt an. Außerdem erkannte Beer die Notwendigkeit der Anpassung aller Aktivitäten an veränderliche Rahmenbedingungen. Hier sind wir in der Welt der Optionen, die sich in der betrieblichen Praxis durch Marktforschung, Strategie-Foresight, strategische Organisationsentwicklung, Innovation und F&E und das bewusste Verändern bestehender Ordnung niederschlagen kann. Eine Forderung von Beers Viable-Systems-Ansatzes besteht in einem abgestimmten Zusammenspiel aller Aktivitäten. Sobald eine Funktion fehlt oder nicht sinnvoll mit den anderen Funktionen verzahnt ist, verlieren natürliche Systeme an Lebensfähigkeit. Dasselbe trifft gemäß Beer auch auf Organisationen zu.

Ich setze mich sogar dafür ein, diese fünf Kernfunktionen in den Geschäftsprozessen von Unternehmen anzulegen. Funktionen einzuführen oder zu erhalten, die nicht aus Prozessen abgeleitet werden können, sind nicht nur nutzlos, sondern sogar störend. Auch ein Delegieren einer der Kernfunktionen in Stabsstellen führt zu eingeschränkter Lebensfähigkeit.[4]

Empfehlenswert ist es, Fähigkeiten zu entwickeln, die die Stabilität fördern. Stabilität ist hier ausdrücklich nicht im Sinne eines Verharrens in einem stabilen Zustand gemeint, sondern im Sinne eines fortwährenden Nachjustierens, um bei Einwirkung von Störkräften schnell neue sogenannte Fließgleichgewichte zu finden. Organisationen sollen in der Lage sein, immer beweglich zwischen Zuständen zu fluktuieren, um ihre Existenz zu sichern. Die Lösung liegt in einem fortwährenden, beweglichen Spannungsverhältnis zwischen veränderlichen Anforderungen und angepassten Möglichkeiten.

Es gibt durchaus Ansätze, wie es besser gemacht werden kann. Ich befasse mich nun seit 20 Jahren mit kybernetischen Modellen, die eine ganzheitlich abgestimmte Herangehensweise nahelegen. Meine Erfahrung hat gezeigt, dass genau fünf Schlüsselfähigkeiten gebraucht werden, um Stabilität in diesem Sinn und damit Resilienz gegen disruptive Störkräfte zu erreichen:

  1. eine gute Kooperations- und Netzwerkfähigkeit,
  2. eine ausgeprägte Innovationsfähigkeit,
  3. eine angemessene Ressourcenkompetenz, einschließlich der HR-Ressourcen,
  4. Flexibilität und Anpassungsfähigkeit der Organisation und
  5. eine systemgerechte Planungskompetenz.

Um eine Aussage über die Resilienz von Unternehmen treffen zu können, gilt es, diese fünf Schlüsselfähigkeiten in den Organisationen zu hinterfragen.

Kooperation und Netzwerkfähigkeit

Stabilitätskritisch ist die Qualität des Zusammenspiels zwischen einzelnen Personen und zwischen den Arbeitsbereichen, also des Informationsflusses entlang des Geschäftsprozesses in Feedback-Schleifen, und eine möglichst nahtlose Anschlussfähigkeit von Aktivitäten an den Schnittstellen zwischen den betrieblichen Funktionen im Unternehmen. Außerdem hängt die Stabilität von der Qualität von Entscheidungsprozessen ab, einschließlich der konsequenten Einbindung aller Interessen in Entscheidungsprozesse.

Im Zuge der Kooperationsfähigkeit sollte die Schärfe des Unternehmensprofils am Markt hinterfragt werden. Dabei sollte sowohl eine klare Abgrenzung von den Marktpartnern erkennbar sein als auch eine gute Anschlussfähigkeit an das, was Kunden, Lieferanten und Leistungspartner erwarten. Es geht um die Kooperationsfähigkeit, um Kooperationserfolge und um belastbare Partnerschaften. Wichtig ist, dass Unternehmen von ihren Marktpartnern geschätzt und auf natürliche Weise getragen werden.

Es geht aber auch um die Qualität der Vernetzung. Dafür sollten auch die IT-Unterstützung von Kooperationen und schließlich auch Reviews von Kooperationsbeziehungen hinterfragt werden.

Innovationsfähigkeit

Bezüglich der Innovationsfähigkeit ist zunächst interessant zu erfahren, ob im Unternehmen überhaupt ein Innovationsprozess definiert ist. Außerdem sollte erkennbar sein, wie systematisch nach Innovationsmöglichkeiten gesucht wird, welche Quellen für Innovationen herangezogen werden und in welchem Umfang dabei Kreativitätstechniken eingesetzt werden. Mit Innovationen sollte wegen (und trotz) aller Orientierung an Kundenbedürfnissen eine sinnvolle Differenzierung am Markt erreicht werden. Stabilitätsrelevant ist auch, ob der Erfolg des Innovationsmanagement in Reviews hinterfragt wird, ob also das Feedback-Prinzip genutzt wird.

Neben dem Umgang mit Risiken im Innovationsprozess sollte auch der Umgang mit Innovationsbarrieren hinterfragt werden. Schließlich sollte im Zusammenhang mit Innovationen der Umgang mit Schutzrechten und der IP-Rechteverwaltung beleuchtet werden.

Ressourcenkompetenz

Im Zusammenhang mit der Ressourcenkompetenz bietet es sich an, die Nachhaltigkeit allen Handelns zu erfassen. Interessant ist hierbei, ob mit Ressourcen maßvoll umgegangen wird und wie weit in Kreislaufprozessen gewirtschaftet wird. Die Vormaterial- und die Prozessauswahl sowie energetische Prozesskopplungen spielen hier genauso eine Rolle wie die Einstellung zu Wachstum und Stabilität und die Berücksichtigung des Verursacherprinzips und des Total-Cost-of-Ownership-Prinzips.

Als eine wesentliche Bedingung für die Ressourcenkompetenz sollte die Führungskultur, insbesondere der offene Diskurs in der Organisation, der wertschätzende Umgang miteinander und die fachliche, akademische und persönliche Entwicklung von Mitarbeitern beleuchtet werden. Denn dies sind Voraussetzungen für Empowerment und strategisches Denken auch an der Basis.

Bei der Ermittlung der Ressourcenkompetenz geht es auch darum, ob das Unternehmen Reserven und Möglichkeiten für Unerwartbares vorhält. Das verschafft Unabhängigkeit, begünstigt die Veränderungsfähigkeit und fördert dadurch die Resilienz.

Organisationale Flexibilität und Anpassungsfähigkeit

Organisationale Flexibilität und Anpassungsfähigkeit ist notwendig, um Unternehmen bei veränderlichen Umfeldbedingungen zu einer Homöostase zu befähigen, sich also bei Veränderungen oder bei Einwirkung von Störkräften immer wieder marktgerecht ausrichten zu können. Zu einseitig angelegtes Effizienzstreben kann die Anpassungsfähigkeit behindern. Neues entsteht nämlich kaum im Zentrum der Aufmerksamkeit, sondern meistens an den Rändern, an denen es zu einem Austausch mit dem Umfeld kommt. Hier spielt übrigens die Kooperationsfähigkeit der Anpassungsfähigkeit in die Hände. Eine notwendige Voraussetzung dafür ist, dass Aktivitäten an den Rändern überhaupt zugelassen werden.

In Bezug auf die Flexibilität und Anpassungsfähigkeit einer Organisation sollte die Bindung durch Verträge und spezifische Investitionen ermittelt werden. Es sollte erkennbar sein, wie groß die Abhängigkeiten von Lieferanten, bestimmten Vormaterialien, Kunden und Kapitalgebern ist, wie angemessen die Kapitalbindung ist und ob sinnvolle Redundanzen und Alternativen zur Ausfallsicherheit bestehen.

Außerdem sollte erfragt werden, wie weit sich das Unternehmen durch Entscheidungen selbst einschränkt oder Möglichkeiten erhält oder sogar erweitert.

Schließlich sollte auch die Veränderungsfähigkeit der Prozesse und der Umgang mit Unsicherheiten und mit Fehlern ergründet werden. Das mündet in die Frage nach der Ursachenanalyse und der organisationalen Lernfähigkeit.

Systemische Planungskompetenz

Im Rahmen der systemischen Planungskompetenz ist schließlich relevant, in wieweit die Mitarbeiter Sinn und Perspektiven in der Aktivität des Unternehmens erkennen,  ob tragfähige Wertvorstellungen verfügbar und kommuniziert sind, wie die Entfaltungsmöglichkeiten der Mitarbeiter sind und welche Einflussmöglichkeiten sie auf die Gestaltung des Unternehmens haben. Damit knüpft die systemische Planungskompetenz an die Ressourcenkompetenz an.

Nicht abwegig ist die Überprüfung, ob das Management überhaupt ein zutreffendes Bild von den innerbetrieblichen Zuständen und von den Marktrealitäten hat.

Im Zuge der Beleuchtung der systemischen Planungskompetenz sollte die strategische Konzeptfähigkeit hinterfragt werden. Wie erfolgen strategische Anpassungen? Denkt das Management vernetzt in Wirkungsgefügen? Wer wird in den Budgetierungsprozess einbezogen? Wie wird der Flexibilitätsgedanke bei Investitionsentscheidungen berücksichtigt? Wird hinreichend agil geplant, um Chancen wahrnehmen zu können?

Für die Beurteilung der Resilienz ist aber auch die operative Planungskompetenz relevant. Wie flexibel können Fixkosten angepasst werden? Wie anpassungsfähig sind Produktstrukturen? Welche Kennzahlen werden für Stabilität verwendet? Gibt es Krisenszenarien? Sind Notfallpläne verfügbar?


[1] Beer, Stafford: Cybernetics and management, The University Press, London 1959, S. 7.

[2] Boysen, Werner: Management-Kybernetik. 12 praxisorientierte Ansätze für die Transformation zum resilienten Unternehmen, Carl-Auer, Heidelberg 2021, S. 16 f.

[3] Beer, Stafford: Brain of the firm, John Wiley & Sons, Chichester 1995, S. 226-228.

[4] Boysen, Werner: Management-Kybernetik. 12 praxisorientierte Ansätze für die Transformation zum resilienten Unternehmen, Carl-Auer, Heidelberg 2021, S. 66.

Lösungsansatz

Konzeption von SystemScan

Um eine möglichst unvoreingenommene Aussage zur Ausprägung genau dieser fünf Schlüsselfähigkeiten in Unternehmen zu erhalten, habe ich SystemScan entwickelt. Ich habe mich dabei auf produzierende Unternehmen konzentriert, die einen Großteil aller Unternehmen abdecken.

SystemScan ist ein web-basiertes Self-Assessment-Instrument, mit dessen Hilfe Führungskräfte Aufschluss darüber erhalten, wie gut ihre Organisation auf die Herausforderungen unserer komplexer werdenden Welt vorbereitet sind. Damit ergänzen die Ergebnisse von SystemScan übliche Auswertungen des Controlling um eine systemische Perspektive.

SystemScan erfasst, wie gut die Fach- und Führungskräfte ihre Organisation in ihr Umfeld eingebettet sehen, also wie gut Organisationen von ihren Umfeldern getragen werden oder mit welchem Aufwand sie ihre Leistungen gegen Widerstände in den Markt „hineindrücken“ müssen. SystemScan zeigt auch, wie wirkungsvoll sich Organisationen an ihre Umfelder anpassen können, wie sie mit Ressourcen umgehen und wie Planungsprozesse ablaufen.

SystemScan liegen gesicherte wissenschaftliche Erkenntnisse aus den Bereichen der Komplexitätstheorie und der Betriebswirtschaft, insbesondere der Unternehmensführung, zugrunde. Darüber hinaus sind in SystemScan fundierte Erfahrungen aus der Management- und Unternehmensberatungspraxis eingeflossen. SystemScan fasst Organisationen als Systeme auf und hinterfragt deren Verhalten und deren Fähigkeiten, mit dynamischer Komplexität, mit der Notwendigkeit, Entscheidungen unter Unsicherheit zu treffen, mit Entwicklungsprozessen und maßgeblichen Veränderungen relevanter Rahmenbedingungen umzugehen.

Die Befragung erfolgt über eine web-basierte Anwendung (LimeSurvey). Die Antworten werden über Algorithmen datenbankgestützt ausgewertet. Die Anwendung funktioniert zuverlässig, und die SSL-verschlüsselte Datenübertragung ist sicher. Die einzelnen Antworten der Teilnehmer bleiben, wie schon erwähnt, absolut anonym. Ausgewiesen wird im Bericht nur das konsolidierte Ergebnis.

Ein Report-Generator erstellt vollautomatisch einen Bericht. Die automatisierte Auswertung und Berichterstellung ermöglicht eine hohe methodische Konsistenz bei geringem spezifischem Aufwand. Der fertige Bericht ist sofort nach Beantwortung verfügbar.

SystemScan-Befragung

Die Konzeption von SystemScan sieht vor, dass an der Befragung Fach- und Führungskräfte aus möglichst allen betrieblichen Funktionen und aus unterschiedlichen Hierarchieebenen teilnehmen. In einem mittelständischen Unternehmen mit 250 Mitarbeitern sollten durchaus 30 Personen an der Befragung teilnehmen. Die Befragungsteilnehmer werden per Email zur Befragung eingeladen und in der Anwendung zunächst mit der Befragung vertraut gemacht. Ihnen wird vor allem zugesichert, dass ihre individuellen Antworten absolut vertraulich gehalten werden. Das ist wichtig, um keine geschönten Antworten zu bekommen, die uns ja nicht helfen würden.

Abb. 1: Fragebogen von SystemScan: „Einführung“

Jeder Teilnehmer beantwortet alle Fragen über das Gesamtunternehmen aus seiner Perspektive und mit seinem Erfahrungs- und Beobachtungshintergrund.  Der Aufwand für die Beantwortung beträgt für jeden Teilnehmer etwa 50 Minuten.

Jeder Teilnehmer wird zunächst aufgefordert anzugeben, welche Bedeutung jede der fünf Schlüsselfähigkeiten aus seiner Perspektive für das Unternehmen hat.

Abb. 2: Fragebogen von SystemScan: „Fragen zur Relevanz“

Im Anschluss beurteilt jeder Teilnehmer anhand von 150 strukturierten Fragen die Ausprägung jeder der fünf Schlüsselfähigkeiten im zu auditierenden Unternehmen durch Ankreuzen auf einer Skala von 1-5. Es werden je 30 Fragen zu jeder der fünf Schlüsselfähigkeiten gestellt.

Die Fragen sind alle klar formuliert. Wer trotzdem Hilfe bei der Beantwortung braucht, kann bei jeder Frage eine Hilfefunktion nutzen. Übrigens kann die Beantwortung jederzeit unterbrochen und zu einem späteren Zeitpunkt fortgesetzt werden.

Abb. 3: Fragebogen von SystemScan: „Fragen zur Ausprägung“

Ein Fortschrittsbalken gibt übrigens immer Orientierung über den Stand der Befragung.

Abb. 4: Fragebogen von SystemScan: „Hilfefunktion“

Nach vollständigem Ausfüllen des Fragebogens erhalten die Teilnehmer eine Bestätigung und ein Dankeschön für ihre Teilnahme.

Auswertung von SystemScan

Die Einschätzungen der teilnehmenden Fach- und Führungskräfte werden dann datenbankgestützt von Algorithmen zusammengeführt und resultieren in einem etwa 50-60 Seiten umfassenden, aus Textmodulen aufgebauten Bericht, der sofort zur Verfügung steht, sobald der letzte Teilnehmer seine Antworten verschickt hat.

Die zugrunde liegende Systematik nutzt die Intelligenz der Vielen. 20 oder 30 Fachleute werden in der Summe zu einem realistischen Bild gelangen. Wenn zu einzelnen Themen voneinander deutlich abweichende Wahrnehmungen aufgenommen werden sollten, wird das im Bericht explizit ausgewiesen. Das ist ja ein Hinweis darauf, dass in der Organisation offenbar Kommunikationsbedarf besteht.

Abb. 5: Struktur des SystemScan-Berichts

SystemScan-Dokumentation

Auf dem Deckblatt stehen das Logo und die Kontaktdaten des Unternehmens und die Kontaktdaten des Interim-Managers, der den SystemScan initiiert hat.

Im ersten Kapitel wird zunächst der methodische Hintergrund von SystemScan erläutert, bevor im zweiten Kapitel die Beurteilung des Unternehmens aus systemischer Perspektive ausgeführt wird.

Aus dem Teil der Beurteilung geht hervor, für wie wichtig die Teilnehmer die jeweilige Schlüsselfähigkeit halten und wie gut sie die Schlüsselfähigkeit in ihrem Unternehmen ausgeprägt sehen. Das Ergebnis wird anschaulich grafisch angezeigt.

Abb. 6: Auswertungsgrafik „Relevanz und Ausprägung der systemischen Schlüsselfähigkeiten“

Aus der Differenz lässt sich unmittelbar Handlungsbedarf ablesen.

Der weitere Bericht geht auf jedes hinterfragte Thema ein und beschreibt die wahrgenommenen Qualitäten des Unternehmens. Er liefert zu jedem Thema auch gezielte Empfehlungen zu Verbesserungsmaßnahmen.

Abb. 7: SystemScan-Bericht: „Empfehlungen“

Zu welchem Grad die betrachtete Schlüsselfähigkeit erfüllt ist, ist im Bericht managementgerecht grafisch mit einer Ampelfunktion dargestellt. So kann man sich sofort auf die Aspekte konzentrieren, die im Argen liegen.

Abb. 8: SystemScan-Bericht: „Ampelsystem“

Die Aussagen, die im Bericht getroffen werden, speisen sich sowohl aus der aktuellen wirtschaftswissenschaftlichen Diskussion als auch aus meinen Erfahrungen in der eigenen Management- und Beratungspraxis.

Der übergreifende Ansatz von SystemScan erschließt mit scharfem Blick aus systemischer Perspektive völlig neue Erkenntnisse über die betrachtete Organisation und kann nachweislich wertvolle Entwicklungs-sprünge auslösen. Es geht ausdrücklich nicht um Maßnahmen für kurzfristigen Erfolg, sondern um Maßnahmen, die die Stabilität stärken.

Der Bericht kann im auditierten Unternehmen sofort als Fundus wertvoller Anregungen sowie als Leitfaden für die Umsetzung von Verbesserungsmaßnahmen eingesetzt werden.

Fazit

SystemScan schärft in einem Self-Assessment das Bewusstsein von Führungskräften für den Einfluss organisationaler Wirkungsgefüge und richtet die Aufmerksamkeit auf die systemisch relevanten Schlüsselfähigkeiten von Organisationen. Führungskräfte erfahren, wie gut die Erfolgsfaktoren in ihrem Unternehmen ausgeprägt sind, die sich aus systemischer Perspektive ergeben. So kann SystemScan als eine sinnvolle Ergänzung bewährter finanzorientierter Erfolgsindikatoren eingesetzt werden.

Der SystemScan-Bericht gibt auch Hinweise auf konkrete Verbesserungsansätze für die Bereiche, die offenbar Potenzial aufweisen. Auf Basis dieser Ergebnisse können die systemisch relevanten Schlüsselfähigkeiten systematisch entwickelt und die Stabilität der Organisation entscheidend verbessert werden.

Erweiterungspotenzial besteht darin, SystemScan auch für andere als produzierrende Unternehmen auszulegen. Es bieten sich spezifische Varianten für Forschungs- oder Vertriebsgesellschaften, Service-Gesellschaften, insbesondere Finanzdienstleister, oder Unternehmen mit rein web-basierten Geschäftsmodellen an.

Dr. Werner Boysen

Dr. Werner Boysen ist selbständiger Managementberater mit Ausrichtung auf die nachhaltige Ertragssteigerung und die Stabilisierung von Unternehmen. Mit seiner Dr. Boysen Management + Consulting GmbH (www.dr-boysen-management.de) hat er die virtuelle Managementberatung „consultingcheck“ (www.consultingcheck.de) konzipiert und umgesetzt.

SystemScan ist unter www.consultingcheck.com/ressourcen/systemscan/ erreichbar.

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