Verstehen – Was ist WiSo-Kybernetik?
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“I shall act always so as to increase the number of choices.” — Heinz von Foerster, Ethics and Second-Order Cybernetics (1991)
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Aktuelles aus dem Verein
Beim 12. SynergyLab der GWS am 30. September 2026 diskutierten 25 Teilnehmende aus Wissenschaft und Praxis mit Prof. Dr. Laura Georg Schaffner, wie Cybersecurity in Aufsichts- und Verwaltungsräten wahrgenommen, diskutiert und gesteuert wird. Im Mittelpunkt stand dabei eine Frage, die weit über Cybersecurity hinausweist: Wie können Organisationen komplexe Dynamiken erkennen, wenn diese im alltäglichen Entscheidungsprozess nur teilweise sichtbar werden?
Cybersecurity gilt längst nicht mehr als rein technisches Thema. Investitionen, Regulierung, Haftung, strategische Risiken und die Widerstandsfähigkeit von Organisationen machen sie zu einer Aufgabe der Unternehmensführung und Governance. Doch gerade auf Ebene von Boards und Aufsichtsgremien stellt sich ein grundlegendes Problem: Reicht es aus, immer mehr Informationen über Cyberrisiken bereitzustellen?
Die zentrale These des Abends lautete: Mehr Information bedeutet nicht automatisch mehr Sichtbarkeit.
Prof. Dr. Laura Georg Schaffner, Associate Professor an der EM Strasbourg Business School der Universität Straßburg, stellte hierzu Ergebnisse eines laufenden Forschungsprojekts zur Cybersecurity-Governance in Boards vor. Ihre Perspektive verbindet langjährige wissenschaftliche Arbeit mit umfangreicher Führungserfahrung im Bereich Cybersecurity.
Was gelangt überhaupt in den Entscheidungsraum?
Ausgangspunkt der vorgestellten Forschung sind Interviews mit erfahrenen Boardmitgliedern. Dabei zeigt sich: Menschen nehmen Cybersecurity nicht neutral oder vollständig wahr. Ihre beruflichen Erfahrungen, Rollen, Verantwortlichkeiten und bisherigen Erlebnisse beeinflussen, welchen Aspekten sie Aufmerksamkeit schenken und wie sie Probleme interpretieren.
Diese unterschiedlichen „Technological Frames“ prägen damit auch den Dialog im Board. Sie beeinflussen, welche Fragen auf die Agenda kommen, welche Zusammenhänge hergestellt werden und wo Handlungsbedarf gesehen wird. Der im Gespräch konstruierte Problemraum ist deshalb nicht notwendigerweise identisch mit den zugrunde liegenden Problemdynamiken. Manche Beziehungen werden sichtbar, andere bleiben außerhalb des gemeinsamen Aufmerksamkeitsfeldes.
Damit verschiebt sich die Governance-Frage. Es geht nicht nur darum, was ein Board über Cybersecurity weiß, sondern auch darum, welche Zusammenhänge durch seine Art des Beobachtens und Diskutierens überhaupt sichtbar werden.
Von Einzelwahrnehmungen zu dynamischen Mustern
Das Forschungsprojekt verbindet dafür mehrere methodische Perspektiven. Auf qualitative Interviews und die Rekonstruktion unterschiedlicher Interpretationsrahmen folgt eine Modellierung mit System Dynamics. Wiederkehrende Aussagen werden als mögliche Rückkopplungen, Verzögerungen und indirekte Wirkungen betrachtet. Anschließend wird überprüft, inwieweit daraus abgeleitete Governance-Interventionen mit den Erfahrungen weiterer Boardmitglieder resonieren.
Diese Verbindung erwies sich auch für die Diskussion im SynergyLab als besonders interessant. Denn mit ihr lässt sich der Blick von einzelnen Maßnahmen auf deren Entwicklung über die Zeit erweitern.
Ein einfaches Beispiel liefert der bekannte Systemarchetyp „Fixes that Fail“. Nach einem Cybervorfall kann eine kurzfristige Maßnahme den unmittelbaren Problemdruck reduzieren. Gerade dieser Erfolg kann jedoch dazu führen, dass grundlegendere Probleme nicht weiterbearbeitet werden. Sie bleiben bestehen und erzeugen zu einem späteren Zeitpunkt erneut Druck. Eine lokal plausible Entscheidung kann damit langfristig Teil einer problematischen Dynamik werden.
Die entscheidende Frage lautet dann nicht mehr nur: War die einzelne Entscheidung sinnvoll? Sondern: Welche Rückkopplungen setzt sie im Gesamtsystem in Gang?
Was ist gute Cybersecurity-Governance?
Die anschließende Befragung von Boardmitgliedern zeigt ein differenziertes Bild. Einige Praktiken erfahren breite Zustimmung und geringe Kontroversität – beispielsweise Cybersecurity-Expertise auf Board-Ebene, kollektive Diskussion oder das systematische Lernen aus Vorfällen.
Bei anderen Ansätzen unterscheiden sich die Erfahrungen stärker. Dazu zählen beispielsweise proaktives Agenda-Setting, kontinuierliches Lernen im Board, der Austausch mit Mitgliedern anderer Boards oder die konsequente Unterscheidung strategischer und operativer Cyberthemen. Gerade diese Streuung ist analytisch interessant: Eine Governance-Praxis kann als grundsätzlich sinnvoll gelten, ohne bereits kollektiv verankert oder im Alltag stabil umgesetzt zu sein.
Damit wird sichtbar, dass Governance nicht allein aus formalen Regeln besteht. Sie entwickelt sich auch aus gemeinsamen Deutungen, Gesprächspraktiken und Lernprozessen.
Governance als Sichtbarkeitsproblem
In der Diskussion mit den Teilnehmenden wurde dieser Gedanke weitergeführt. Board-Gespräche finden nicht in einem neutralen Raum statt. Rollen, Verantwortlichkeiten, Machtverhältnisse, regulatorische Anforderungen und Vertraulichkeit bestimmen mit, was gesagt werden kann, welche Fragen vertieft werden und welche Themen möglicherweise unausgesprochen bleiben.
Damit stellt sich eine für die Kybernetik besonders interessante Frage: Wie können wir nicht nur ein System beobachten, sondern auch beobachten, was das System selbst sehen kann – und was nicht?
Die im Vortrag entwickelte Perspektive fasst dies als „Visibility of Dynamic Governance Mechanisms“. Feedback, Verzögerungen, Akkumulation und indirekte Wirkungen müssen nicht nur vorhanden sein; sie müssen für die Beteiligten als Zusammenhänge erkennbar werden, damit sie Gegenstand bewusster Governance sein können.
Daraus entstand im SynergyLab eine weitergehende Überlegung: Kollektive Entscheidungsfähigkeit setzt nicht zwingend voraus, dass alle Beteiligten dieselbe Perspektive einnehmen. Sie benötigt aber Möglichkeiten, unterschiedliche Wahrnehmungen in gemeinsame Repräsentationen des Problemraums zu überführen.
Cybersecurity – und darüber hinaus
Gerade darin liegt die Anschlussfähigkeit des Themas weit über Cybersecurity hinaus. Viele heutige Governance-Herausforderungen weisen ähnliche Eigenschaften auf: Ursachen und Wirkungen liegen zeitlich auseinander, Verantwortlichkeiten verteilen sich auf unterschiedliche Akteure, Interventionen erzeugen Nebenwirkungen und wesentliche Zusammenhänge sind nicht unmittelbar messbar.
Cybersecurity wird damit zu einem exemplarischen Fall für die Frage, wie Organisationen unter hoher Komplexität handlungs- und entscheidungsfähig bleiben können.
Der Vortrag mündete entsprechend in drei Thesen: Governance ist auch ein Sichtbarkeitsproblem; mehr Information schafft nicht automatisch mehr Sichtbarkeit; und kollektive Entscheidungsfähigkeit erfordert gemeinsame Repräsentationen von Dynamik.
Die daraus abgeleitete Leitfrage dürfte viele Teilnehmende über den Abend hinaus begleiten:
Wie können wir Entscheidungsräume so gestalten, dass verborgene Dynamiken kollektiv sichtbar und diskutierbar werden?
SynergyLab: Wissenschaft und Praxis im offenen Austausch
Das SynergyLab – Forum für intelligente Organisation der GWS e.V. schafft einen Raum, in dem solche Fragen bewusst nicht nur aus einer wissenschaftlichen oder einer praktischen Perspektive betrachtet werden. Nach einem Impulsvortrag steht der offene Austausch im Mittelpunkt: Teilnehmende bringen Erfahrungen aus Organisationen, Forschung und Beratung ein, hinterfragen Konzepte und entwickeln gemeinsam neue Perspektiven. Dieses Zusammenspiel von Wissenschaft, Praxis und systemischem Denken gehört zum Grundgedanken des Formats.
Wer sich für Kybernetik, Systemdenken, intelligente Organisationen, Governance oder kollektive Entscheidungsfähigkeit interessiert, ist herzlich eingeladen, an einem der kommenden SynergyLab-Gespräche teilzunehmen und eigene Erfahrungen und Fragen in die Diskussion einzubringen.
Weitere Informationen und kommende Termine: SynergyLab.space
Von Management-Kybernetik und Viabilität bis zu KI, hybriden Organisationen und gesellschaftlicher Resilienz
Wie aktuell ist Stafford Beer einhundert Jahre nach seiner Geburt? Diese Frage stand im Mittelpunkt des Jubiläums-Symposiums „100 Jahre Stafford Beer – Gestaltung, Governance und Dynamik in komplexen Organisationen“, das die Gesellschaft für Wirtschafts- und Sozialkybernetik (GWS) e.V. gemeinsam mit der Universität Stuttgart am 24. September 2026 veranstaltete.
Rund 20 Teilnehmende aus Wissenschaft und Praxis kamen zusammen, um Beers Werk nicht nur historisch zu würdigen, sondern danach zu fragen, was seine Management-Kybernetik heute für die Gestaltung von Organisationen leisten kann. Drei Keynotes und vier Kurzimpulse spannten einen weiten Bogen: von persönlichen Erinnerungen an Stafford Beer über drei Jahrzehnte praktischer Arbeit mit dem Viable System Model (VSM) bis hin zu neuen Fragestellungen rund um Künstliche Intelligenz und hybride Managementsysteme.
Gerade der überschaubare Kreis erwies sich dabei als Stärke. Die Diskussionen beschränkten sich nicht auf die vorgesehenen Programmpunkte. Bereits in den Pausen entstanden intensive Gespräche zwischen Referierenden und Teilnehmenden; am Nachmittag mündete dies in eine offene gemeinsame Abschlussdiskussion, an der sich praktisch alle Beteiligten einbrachten.
Stafford Beer als lebendige Tradition
Den Auftakt machte Prof. em. Dr. Markus Schwaninger mit einer biografischen und fachlichen Einordnung Stafford Beers. Besonders eindrücklich war dabei die persönliche Perspektive: Schwaninger konnte aus eigener Begegnung mit Beer berichten und davon, wie dieser seine damals neuartigen Ideen vermittelte und Menschen für kybernetisches Denken begeisterte. Zur Sprache kamen auch Beers spätere Lebensjahre und seine künstlerische Tätigkeit sowie die Verbindung zwischen seinem Denken und der St. Galler Management-Kybernetik.
Damit wurde bereits zu Beginn deutlich: Stafford Beer lässt sich kaum auf das Viable System Model reduzieren. Hinter dem Modell steht eine umfassendere Vorstellung davon, wie Organisationen mit Komplexität umgehen können – durch geeignete Rückkopplungen, differenzierte Autonomie, rekursive Strukturen und eine Organisation der notwendigen Varietät.
Schwaninger berichtete darüber hinaus von internationalen Aktivitäten rund um Beers 100. Geburtstag, die zeigen, dass die Auseinandersetzung mit seinem Werk weit über den deutschsprachigen Raum hinaus fortgeführt wird. Das Jubiläum ist damit weniger Endpunkt einer historischen Würdigung als Anlass für eine erneute Beschäftigung mit den Fragen, die Beer gestellt hat.
Vom Modell zur organisationalen Praxis
Diese Perspektive nahm Patrick Hoverstadt in seiner Keynote konsequent praktisch auf. Sein Beitrag beruhte auf rund drei Jahrzehnten Erfahrung mit Management-Kybernetik und dem VSM in Organisationsberatung und -gestaltung. Er zeigte, wie Beers Konzepte in der Praxis für Organisationsdiagnose, Design, Governance und Transformation genutzt und mit anderen systemischen Methoden verbunden werden können.
Dabei wurde ein zentraler Aspekt besonders sichtbar: Das VSM ist kein Organigramm und kein abstraktes Schema, das einer bestehenden Organisation lediglich übergestülpt wird. Sein Wert liegt vielmehr darin, Fragen nach Entscheidungsfähigkeit, Verantwortungsverteilung, Koordination und Anpassungsfähigkeit systematisch zu stellen. Hoverstadts Beispiele machten deutlich, dass Beers Konzepte gerade dann produktiv werden, wenn sie in eine für Führungskräfte und Mitarbeitende verständliche Gestaltungspraxis übersetzt werden.
Diese Verbindung von VSM und konkreter Organisationspraxis griff später auch Carola Ritzinger-Roll in ihrem Kurzimpuls auf. Am Beispiel eines mittelständischen Maschinenbauunternehmens zeigte sie, wie das VSM mit Lean- und Qualitätsmanagement verbunden werden kann. In einem Umfeld hoher Variantenvielfalt, regulatorischer Anforderungen und technologischer Dynamik dient das VSM dabei als übergeordneter Bezugsrahmen, während etablierte Managementinstrumente konkrete Rückkopplungs-, Lern- und Steuerungsfunktionen operationalisieren.
Gerade diese unterschiedlichen Beispiele unterstrichen eine gemeinsame Linie des Symposiums: Management-Kybernetik gewinnt ihren Wert nicht dadurch, dass Organisationen möglichst sichtbar „nach VSM“ aussehen. Entscheidend ist, ob kybernetische Prinzipien dazu beitragen, Organisationen tatsächlich lebens-, lern- und anpassungsfähiger zu machen.
Gesundheitswesen und KI: neue Anwendungsfelder für kybernetisches Denken
Einen weiteren Perspektivwechsel brachte die Keynote von Dr. Matvei Tobman. Als Mediziner, Chirurg und Risikomanager näherte er sich dem VSM aus der praktischen Erfahrung komplexer Gesundheitseinrichtungen.
Ausgangspunkt waren strukturelle und prozessuale Probleme in Krankenhäusern. Die von Beer verwendete Analogie zwischen Organisation und Nervensystem bot dabei einen anschaulichen Zugang, auch wenn die neurophysiologischen Vorstellungen aus heutiger Sicht weiterentwickelt worden sind. Entscheidender war die Frage, wie Krankenhausorganisationen als zusammenhängende Systeme analysiert werden können und wo typische Dysfunktionen ihre Lebensfähigkeit beeinträchtigen.
Von hier führte Tobman unmittelbar zur Künstlichen Intelligenz. Anstatt einzelne KI-Anwendungen isoliert einzuführen, schlug er vor, zunächst die systemischen Funktionen und Problemfelder der Organisation zu analysieren. So können beispielsweise Anwendungen für Dokumentation, Diagnostik, Logistik oder Patientensteuerung danach beurteilt werden, welche Funktion sie im Gesamtsystem tatsächlich unterstützen – und ob ihre Einführung möglicherweise neue Ungleichgewichte erzeugt.
Damit berührte sein Vortrag eine Frage, die an mehreren Stellen des Symposiums wiederkehrte: Soll Technologie bestehende Organisationsstrukturen lediglich effizienter machen – oder müssen wir zunächst fragen, welche Organisations- und Entscheidungsarchitektur überhaupt benötigt wird?
Managementarchitekturen für Menschen und intelligente Agenten
Genau an dieser Stelle setzte der Kurzimpuls von Prof. Dr. Christian Abegglen zu „Agentonomics“ an. Der Ansatz fragt nicht primär danach, welche Managementaufgaben durch KI automatisiert werden können. Ausgangspunkt ist vielmehr die Managementarchitektur selbst.
Wenn Menschen und intelligente Agenten künftig gemeinsam Managementleistungen erbringen, müssen Managementwissen, Rollen, Mandate, Entscheidungsrechte, Kontrollpunkte und Lernprozesse so expliziert werden, dass daraus eine gemeinsame Architektur entstehen kann.
Daraus folgt eine bemerkenswerte Umkehrung der heute häufig technikgetriebenen Diskussion: Nicht die jeweils verfügbare KI-Technologie sollte bestimmen, wie Management organisiert wird. Vielmehr sollte die Managementarchitektur festlegen, welche intelligenten Systeme mit welchen Rollen, Entscheidungsrechten und Governance-Strukturen sinnvoll eingesetzt werden.
Agentonomics knüpft hierfür an die systemorientierte St. Galler Managementtradition an und versteht Unternehmen als offene, komplexe und entwicklungsfähige Systeme. Das Ziel ist ausdrücklich nicht eine vollständige Automatisierung des Managements, sondern die Gestaltung hybrider Managementsysteme, in denen menschliche und maschinelle Fähigkeiten verantwortbar zusammenwirken.
In dieser Perspektive liegt eine interessante Verbindung zu Beer: Auch hier geht es letztlich darum, mit wachsender Varietät umgehen zu können und Entscheidungs-, Kommunikations- und Lernfähigkeit in komplexen Systemen zu organisieren.
Das VSM weiterdenken – und den Blick über die Organisation hinaus richten
Die weiteren Kurzimpulse erweiterten diese Diskussion.
Roman Lelekov fragte nach einem allgemeineren ontologischen Rahmen für das Viable System Model. Im Mittelpunkt standen unter anderem die Unterscheidung zwischen organisationalen Funktionen und ihrer konkreten Realisierung sowie die Frage, wie Rekursion und Viabilität unter unterschiedlichen Bedingungen konzeptionell gefasst werden können. Damit wurde das VSM selbst zum Gegenstand der Reflexion: nicht als abgeschlossenes Modell, sondern als Ausgangspunkt für weitere theoretische Klärung.
Dr. Peter Kinne weitete den Blick auf gesellschaftliche Zusammenhänge. In seinem Beitrag stellte er zur Diskussion, welchen Beitrag systemwissenschaftliches Denken und Organisationen zur gesellschaftlichen Resilienz und zu demokratischer Verständigung leisten könnten. Dabei hob er insbesondere Organisationen als Orte hervor, an denen Menschen Wissen, Erfahrungen, Werte und soziale Praktiken entwickeln und austauschen. Dies verband er mit der Frage, wie Organisationen selbst resilient und zukunftsfähig gestaltet werden können. Diese Perspektive war als Impuls für die Diskussion angelegt und verband organisationale Kybernetik mit weiterreichenden gesellschaftlichen Fragestellungen.
Von der Jubiläumsveranstaltung zum gemeinsamen Dialog
Für den Nachmittag war ursprünglich ein World Café vorgesehen. Der intensive Austausch im Verlauf des Tages führte jedoch dazu, dass darauf verzichtet und die verfügbare Zeit stattdessen für eine gemeinsame offene Abschlussdiskussion genutzt wurde.
Das erwies sich als passend für den Charakter der Veranstaltung. Keynote-Speaker, Impulsgeber und Teilnehmende brachten Erfahrungen, Fragen und zum Teil auch unterschiedliche Einschätzungen unmittelbar in das Gespräch ein. Die Diskussion setzte damit genau dort an, wo viele Beiträge des Tages zusammenliefen: bei der Frage, wie Organisationen unter Bedingungen zunehmender Komplexität entscheidungsfähig bleiben können – und welche Rolle kybernetisches Denken dabei heute noch spielen kann.
Eine abschließende Antwort gab es nicht – und vielleicht war gerade das angemessen. Das Symposium zeigte vielmehr, dass Stafford Beers Werk auch einhundert Jahre nach seiner Geburt ein produktiver Ausgangspunkt für sehr unterschiedliche Fragen bleibt: von Organisationsdesign und Governance über Gesundheitswesen und Industrie bis hin zu KI, hybriden Managementsystemen und gesellschaftlicher Resilienz.
Stafford Beer weiterzudenken bedeutet damit nicht, seine Modelle unverändert in die Gegenwart zu übertragen. Es bedeutet, seine grundlegenden Fragen nach Viabilität, Varietät, Autonomie, Koordination und Lernfähigkeit unter heutigen Bedingungen neu zu stellen.
Weitere Informationen zu den Vorträgen, Kurzimpulsen und Referierenden sowie Impressionen des Symposiums finden Sie auf der Archivseite der Veranstaltung. Ausgewählte Präsentationen können mit Zustimmung der jeweiligen Vortragenden auf Anfrage über die GWS zur Verfügung gestellt werden.
Am 28. Juli 2026 hielt GWS-Mitglied Carola Ritzinger-Roll den Impulsvortrag im 11. SynergyLab der GWS. Unter dem Titel „From Viability to Measurability: Lebensfähige Gestaltung von Governance in hochkomplexen, dynamischen und regulierten Organisationskontexten“ zeigte sie, wie kybernetische Prinzipien in einem mittelständischen Maschinenbauunternehmen praktisch eingesetzt werden können.
Im Mittelpunkt stand die Verbindung des Viable System Model (VSM) mit Lean Management, Qualitätsmanagement und betrieblichen Kennzahlen. Anhand konkreter Erfahrungen wurde deutlich, dass Komplexität nicht allein aus der technischen Schwierigkeit eines Auftrags entsteht. Auch regulatorische Vorgaben, Dokumentationspflichten, Zertifizierungen, Projektumfang und unterschiedliche fachliche Perspektiven wirken zusammen.
Das Unternehmen nutzt das VSM als organisatorischen Bezugsrahmen, um Verantwortlichkeiten, Rückkopplungsschleifen, Eskalationswege und strategische Entwicklung systematisch zu gestalten. Ergänzend wurden unterschiedliche Komplexitätsstufen für Projekte entwickelt. Langfristige Unternehmensdaten sollen nun dazu beitragen, die Lebensfähigkeit und Wirksamkeit der Organisationsgestaltung auch empirisch besser zu erfassen.
In der anschließenden Diskussion ging es unter anderem um die Grenze zwischen beherrschbarer Komplexität und Chaos, um die Erkennung verborgener Muster durch Datenanalyse und Künstliche Intelligenz sowie um die Frage, wie kybernetische Modelle erfolgreich in Organisationen eingeführt werden können. Als wesentliche Erfahrung wurde festgehalten: Statt zu lange nach einem perfekten Ausgangsmodell zu suchen, sollten Organisationen frühzeitig modellieren, die Beteiligten einbeziehen und ihre Strukturen iterativ weiterentwickeln.
Wir danken Carola Ritzinger-Roll herzlich für die fundierten Einblicke in die praktische Anwendung kybernetischer Organisationsmodelle und allen Teilnehmenden für den engagierten Austausch.
Ausblick
Das nächste SynergyLab ist für den 30. September 2026 geplant. Prof. Dr. Laura Georg Schaffner (Univ. Straßburg) spricht zum Thema: „Verborgene Dynamiken sichtbar machen: Kollektive Entscheidungsfähigkeit in komplexen Problemräumen“
Weitere Informationen und die Möglichkeit zur Anmeldung auf dieser Webseite.
Am 17. Juni fand das 10. Online-Gespräch im Rahmen des SynergyLab – Forum für intelligente Organisation der GWS statt. Zu Gast war Dr. Christian Baron, der in einer interaktiven Session sein neues Buch Methods for Systems Thinking – 65+ Practical Approaches for Exploring Systems, Perspectives and Complexity vorstellte. Insgesamt nahmen 17 Personen an dem Austausch teil.
Im Zentrum des Impulses stand die Frage, wie systemisches Denken nicht nur theoretisch vermittelt, sondern in Organisationen, Beratung, Lehre und Führung praktisch erfahrbar gemacht werden kann. Dr. Baron stellte sein Buch als praxisorientiertes Arbeitsbuch vor, das über 65 Methoden bündelt und diese entlang der 5M-Struktur ordnet: Motivate, Meet, Map, Make und Manage. Diese Struktur ist nicht als starres Prozessmodell zu verstehen, sondern als Orientierungshilfe, um je nach Situation, Zielgruppe und Problemstellung geeignete Methoden auszuwählen.
Besonders anschaulich wurde der Zugang durch eine kleine Perspektivübung zu Beginn: Je nachdem, aus welcher Richtung eine Bewegung betrachtet wird, erscheint sie unterschiedlich. Die Übung machte unmittelbar deutlich, dass Wahrnehmungen häufig perspektivisch bedingt sind. Für systemisches Arbeiten ist dies zentral: Es geht nicht nur darum, „richtige“ Lösungen zu finden, sondern zunächst unterschiedliche Sichtweisen, Deutungen und Zusammenhänge sichtbar zu machen.
In der anschließenden Diskussion wurde vor allem das Zusammenspiel von systemischem und systematischen Vorgehen hervorgehoben. Systemisches Denken erweitert die Perspektive: Es verändert die Art und Weise, wie Situationen verstanden werden – weg von linearen Ursache-Wirkungs-Zuschreibungen hin zu Mustern, Rückkopplungen, Kontexten und wechselseitigen Abhängigkeiten. Das schrittweise systematische Durchlaufen von Methoden hilft dabei, diese Komplexität zu strukturieren, kognitive Belastung zu reduzieren – und damit Prinzipien systemischen Denkens leichter zugänglich zu machen. Gerade dieses Zusammenspiel erwies sich als wichtiger Diskussionspunkt, auch mit Blick auf ingenieurwissenschaftliche, organisationale und kybernetische Perspektiven.
Ein weiterer Schwerpunkt lag auf der Frage, wie Methoden in realen Organisationen wirksam werden können. Dr. Baron betonte, dass Menschen nicht zum systemischen Denken gezwungen werden können. Methoden können jedoch Räume öffnen, Irritationen ermöglichen, Perspektivwechsel anstoßen und gemeinsame Reflexion unterstützen. Dafür braucht es passende Rahmung, ein gutes Gespür für Gruppendynamik und sichere Lernräume, in denen Teilnehmende sich auf neue Formen des Denkens und Sprechens einlassen können.
Das SynergyLab zeigte damit sehr deutlich, dass kybernetische und systemische Ansätze für ihre praktische Verbreitung beides benötigen: anschlussfähige Methoden, die Menschen in konkreten Situationen nutzen können, und zugleich begriffliche Klarheit über die tieferliegenden Denkweisen, die durch diese Methoden angeregt werden sollen. Der Austausch mit Dr. Christian Baron machte sichtbar, wie wertvoll methodische Zugänge sein können, wenn sie nicht mechanisch verstanden werden, sondern als Einladungen zu Beobachtung, Reflexion und gemeinsamer Sinnbildung.
Wir danken Dr. Christian Baron herzlich für seinen Impuls und allen Teilnehmenden für die engagierte Diskussion.
Website zum Buch: methodsforsystemsthinking.com
Das nächste SynergyLab ist für den 29. Juli 2026 geplant. GWS-Mitglied Frau C. Ritzinger-Roll wird dann einen Vortrag im Kontext des Viable System Model halten.
Mehr Informationen auf der SynergyLab-Webseite: synergylab.space
Gedanken zur Wirtschafts- und Sozialkybernetik
Was denken die Mitglieder der Gesellschaft sowie Freudinnen und Freunde über WiSo-Kybernetik?
In der offenen Gesellschaft gibt es statt einer Hierarchiespitze verschiedene interagierende Instanzen, die jeweils eine Funktion für die Gesellschaft übernehmen. Mit den Mitteln der Sozialkybernetik und der Systemtheorie sind diese Interaktionen zu verstehen und hinsichtlich ihrer Zukunftsfähigkeit beurteilbar.
Kybernetik macht die Mechanismen sichtbar, die neue Formen des Organisierens und kollektiven Handelns ermöglichen.
Kybernetik erlaubt, die Komplexität der Realität zu verstehen, ohne sie unzulässig zu reduzieren.
In meiner Forschung geht es oft um die komplexe Interaktion zwischen Mensch und Technologie. Systemdenken hilft dabei, die entstehenden Strukturen und Dynamiken greifbar zu machen.
Mit ihrem evolutorischen Ansatz, der Strategieeinbindung auf allen Systemebenen und der Lebensfähigkeit als zentrale Anforderung bietet die Managementkybernetik für mich das perfekte Modell zur Gestaltung einer modernen, partizipativen Betriebsorganisation im produzierenden Mittelstand.