Gestaltung, Governance und Dynamik in komplexen Organisationen

Das St. Galler Konzept versteht Management als Aufgabe, komplexe Unternehmen ganzheitlich zu gestalten, zu lenken und weiterzuentwickeln. Agentonomics führt diesen Anspruch in das Zeitalter intelligenter Agentensysteme. Im Mittelpunkt steht nicht die Ergänzung des Managements um einzelne KI-Werkzeuge, sondern eine gemeinsame Managementarchitektur, in der Menschen und KI-Agenten auf der Grundlage klarer Rollen, Mandate und Entscheidungsrechte zusammenwirken. Der Kurzimpuls zeigt, wie Integriertes Management, Kohärenzsteuerung und organisationales Lernen dafür neu operationalisiert werden können. So entsteht eine Brücke zwischen der St. Galler Managementtradition und der Management-Kybernetik. Die leitende Frage lautet: Wie würde Stafford Beer heute eine Organisation entwerfen, in der nicht nur Menschen, sondern auch intelligente Agenten mitdenken und mithandeln?

Kontakt:

Christian Abegglen, Prof. assoc., Dr. oec.HSG
Präsident St.Galler Gesellschaft für Integriertes Management (GIMSG)
Tellstrasse 18, 9000 St.Gallen
christian.abegglen@gimsg.ch
gimsg.ch

Spätestens nach den Landtagswahlen in Sachsen-Anhalt wurde klar, dass unsere demokratische
Gesellschaft deutlich resilienter werden muss als sie heute ist. Die Gelingensbedingungen
sind komplex. Aber gerade deshalb wird es Zeit, die Systemwissenschaften in den Dienst
der Demokratie zu nehmen. Sie liefern die Grundlagen für die Lebensfähigkeit sozialer Systeme.
Unsere Gesellschaft ist eines davon.

Wer sich mit den Grundlagen beschäftigt und auf den Zustand unserer Gesellschaft blickt, stell
jedoch ernüchtert fest, dass sie für anschlussfähige Interaktion und Feedbacks, Selbstregulierung
und -erneuerung derzeit wenig aufnahmefähig ist. Politisch Verantwortliche sind angesichts
der Polykrisen längst an die Grenzen ihrer Möglichkeiten gelangt. Resilienz erscheint in weiter
Ferne, unsere Demokratie könnte unweigerlich Schaden nehmen.

Ein möglicher Ausweg besteht darin, zu ihrer Verteidigung unsere Organisationen in Stellung zu
bringen, also Unternehmen, Behörden, Schulen und Hochschulen, Verbände und Vereine etc.
Diese organisierte Variante sozialer Systeme verfügt mit Hinblick auf gesellschaftliche Resilienz
über wichtige Potenziale:

– Erst durch Organisationen werden die Institutionen unserer Gesellschaft wirksam.
– Die meisten Erwachsenen verbringen dort ihren Alltag. Überzeugungen, Haltungen, Wissen und Erfahrungen, aber auch das Vertrauen in Institutionen werden dort geprägt.
– Aufgrund struktureller Besonderheiten können Organisationen lebenserhaltende Wechselwirkungen am besten organisieren.
– Demokratische Werte wie Chancengleichheit, Engagement, Solidarität und Partizipation bringen aus sie nach vorne.
– Dysfunktionale Einflüsse wir Verlusterfahrungen, Fremdenfeindlichkeit und die Entartung der Diskurskultur können durch soziale Praktiken neutralisiert werden.

Ob sich aber diese Potenziale entfalten, hängt naturgemäß davon ab, wie die Organisationen
geführt werden. Im Vortrag werden Zusammenhänge dargelegt und Schlüsse für eine bessere
Aus- und Weiterbildung Leitender gezogen. Dabei wird der Beitrag von Sta􀆯ord Beer hervorgehoben:
Sein Viable System Model gibt entscheidende Hinweise sowohl auf die Struktur als auch
auf den Interaktionsbedarf von Organisationen, die als zukunftsfest gelten können, und damit
auch als resilient.

The Viable System Model can be understood as a framework for describing the necessary and sufficient conditions for a system to remain viable. Its distinctive features include viability as the central criterion, the representation of regulatory functions as Systems 1–5, and a recursive structure in which viable systems contain further viable systems.

This raises a number of questions when the model is considered from a more general organizational perspective. Many organizational functions, such as accounting, are necessary for the containing organization but are not themselves viable systems. It is also not always clear whether Systems 2–5 should be understood primarily as functions or whether their description as “systems” implies a distinct organizational realization. Similarly, VSM recursion may represent a particular form of a more general concept of organizational composition and levels.

The author invites discussion on whether these questions could be addressed through a more general ontological framework that distinguishes functions from their realizations. One possible direction is to extend the notion of viability towards conditional viability: viability relative to specified conditions, depending on whether the system’s adaptability is sufficient for the adaptations required under those conditions. A further question is whether the VSM could then be understood as a special case under particular conditions.

Possible applications include taxonomies of business functions and processes, organizational design including supporting functions, analysis of software- and AI-based architectures, and systematic description and comparison of different organizational and delivery approaches, such as agile and plan-driven models.

The impulse is intended to collect ideas, references and related theoretical approaches.

Mittelständische Lohnfertiger im Maschinen- und Anlagenbau bewegen sich in einem Spannungsfeld aus hoher Variantenvielfalt, volatilen Kundenanforderungen, Kostendruck, technologischer Dynamik und zunehmender regulatorischer Komplexität. Klassische hierarchische Organisationsstrukturen und isoliert eingesetzte Managementmethoden stoßen dabei zunehmend an Grenzen.

Der Beitrag zeigt anhand praktischer Erfahrungen aus einem mittelständischen Maschinen- und Anlagenbauunternehmen, wie Stafford Beers Viable System Model (VSM) als übergeordneter Ordnungs- und Diagnoseansatz mit etablierten Werkzeugen des Lean- und Qualitätsmanagements verbunden werden kann. Das VSM schafft dabei nicht ein weiteres Managementsystem neben bestehenden Systemen, sondern einen funktionalen Bezugsrahmen für deren Zusammenspiel. Lean-Methoden wie Shopfloor Management, KVP, Wertstromanalyse oder visuelles Management operationalisieren kybernetische Prinzipien auf der Ebene der Wertschöpfung; Instrumente des Qualitätsmanagements wie Prozessmanagement, Kennzahlensysteme und insbesondere interne bzw. Layered Process Audits unterstützen Rückkopplung, Lernen und die unabhängige Verifikation organisationaler Leistungsfähigkeit.

Anhand ausgewählter Praxisbeispiele wird gezeigt, wie sich dadurch Verantwortungsübernahme und Selbstorganisation stärken, Informations- und Regelkreise schließen und operative Verbesserung mit strategischer Unternehmenssteuerung verbinden lassen.

Der Beitrag argumentiert damit für eine pragmatische Rezeption Stafford Beers: Das VSM muss im mittelständischen Unternehmen nicht überall sichtbar sein – seine Prinzipien können dennoch helfen, vorhandene Managementinstrumente zu einem lebensfähigen Gesamtsystem zu verbinden.